在我國對中小企業戰略管理問題的研討當中，關于中小企業的運停業績和戰略管理實施能否有效存在聯絡的結論曾經被多次證明
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中小企業之所以被定義為中小企業的這種方式，歸根結底是由于其展開缺乏、尚且處于其展開過程的初創或者是生長時期，還由于企業的資金缺乏、閱歷缺乏等等。因此，可以發現，我國中小企業缺乏戰略管理的重要緣由之一就是由于其沒有充足的時間。關于我國大多數的中小企業來說，他們都是新型企業，不是研討高科技范疇的，就是運營互聯網貿易、產品的公司。面對這些每時每刻都在創新，都在變化的新型行業來說，中小企業沒有肉體，也沒有實力對不時變化的內外部環境中止有效的分析。并且大多數中小企的展開時間較短，他們沒有時間對公司整體結構中止重塑，對公司的組織文化、組織結構中止合理的規劃。
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不了解戰略管理中小企業的員工大多數都是進入行業的、企業的成員，加之中小企業的指導作風大多數是比較集權的。
這就會招致中小企業內部沒有構成整體的戰略管理認識，公司指導不會講公司的戰略目的、戰略規劃經過由上到下的傳送方式讓每個員工都充分了解。
因此，就構成了中小企業的戰略管理只是在指導層制定過后就了無音訊，公司的員工根本就了解到底什么是戰略管理。加之，基層員工對戰略管理的實施缺乏，讓企業在戰略管理執行過程中缺失了戰略控制的關鍵步驟。這一現狀促使了即使有戰略管理的中小企業也不能有效的制定、執行、實施、監控，從而讓整個戰略管理過程失效。
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沒有戰略管理的閱歷中小企業的管理層、指導層缺乏戰略管理的閱歷。他們大多數企業家，并且是由個體工商戶一步一步成為的企業家。他們學問文化水平較低、缺乏戰略的視野，將大多數的肉體放在短期目的的完成上，而不是對企業長期目的及其完成的規劃。因此，在這些沒有戰略管理閱歷的管理層和指導層的帶領下，企業戰略管理戰略的制定和實施將會給企業的展開指出錯誤的道路，從而帶來公司戰略展開過程的障礙。
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對外激進我國中小企業除了是由個人工商戶展開而來的以外，其還具有兩種突出的方式：一種是合伙制企業，他們的股東是由幾個具有同等資質、實力的人之間相互協作的；另一種是家族型企業，企業就是這個家族最大的財富、傳送最久的遺產。因此，在這些中小企業當中，他們都面臨著同樣的一個問題，公司結構紊亂、上下級關系不明白、透明度不高、人員提升才干缺乏等。從而讓中小企業構成了一種對外激進、排斥外來者的習氣，這一問題讓中小企業敝帚自珍無法獲取與市場交流的機遇。
中小企業戰略管理的特性
戰略管理對中小企業有著重要的戰略性作用，因此在中小企業內部推行戰略管理這一方式是十分必要的。但是，我們也應當把握中小企業的特性，從其內部所具備的標準來對中小企業的戰略管理中止規劃，從而讓我國中小企業內部戰略管理過程愈加有效。
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戰略管理的正式程度當前，大多數優秀的中小企業他們都是具備戰略管理這一方式的。從對這些企業的年度財務報表和公司網站中止閱讀之后，作者展開，中小企業所推行的戰略管理是一種正式程度較低的戰略管理。正式程度，是指依據法律、法規、條例等明白央求的程度。正式程度較低就是說，在中小企業當中，成功的企業戰略管理應當具有更大的靈活性，而不是生搬硬套的強迫制定多個限制類的法令。這是由于，中小企業不像大型國有企業、上市公司一樣具有非常復雜的人員、結構和社會關系，因此，就不能采取非常嚴厲的管控，從而讓每個部門與每個部門，企業內部人員交流、信息傳送展現僵化狀態。而大型國有企業和上市公司不一樣，他們為了保證日常的作風，并且內部具有非常規范的組織結構框架和內部文化環境，因此，要對這些曾經成型的內容中止管控，就必需推進正式化程度高的戰略管理，從而保證戰略管理的完成。
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戰略管理的幅度和競爭戰略中小企業與國有大型企業、上市公司之間還存在著另一差別，從而致使他們之間戰略管理的思想和方式不同。我國中小企業大多數從事的行業比較先進，但是也比較單一，他們都不是多元化展開的公司。因此，在對中小企業中止戰略管理時要把握其幅度的特性。中小企業的業務范圍小、業務類型少，在把握這個特性之后，要對中小企業制定較為單一、層次較少的戰略管理戰略。
從而，保證中小企業應用他們有限的資源辦大事，將企業的管理才干集中到一點，保證企業的展開。另外，中小企業在競爭戰略上也與其他類型企業不同，中小企業愈加傾向于產品本錢的搶先戰略，他們希望能夠經過質量低、價錢低的產品翻開低級市場，因此，在面對日益競爭猛烈的戰略管理環境背景下，中小企業應當以此為標準，努力進步企業戰略管理對產質量量的監控，從而促使企業能夠再競爭戰略當中取得優勢。
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戰略管理的變化程度中小企業的變化性最高，相關于其他類型企業來說。中小企業由于盤子小，環境復雜，通常是市場當中的一批黑馬。在對其中止戰略管理戰略的制定當中，要努力堅持這一戰略的制定能夠順勢而行，應用好外部環境所帶來的機遇，規避企業內部的優勢，從而讓企業在不時變化、不時展開的環境當中取得快速中止，成為大型企業。在外國，有關專家曾指出：中小企業是一種私人企業，其生長大多是依托創新、指導、授權、協作等方式，因此，其生長力、變化程度是不能夠經過其本身所具有的實力所評判的，而是更多的要應用環境。
中小企業戰略管理的對策
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1.明白戰略管理的過程及其重要性我國中小企業要想改動其展開當中存在的諸多問題，就必需首先明白戰略管理對企業的重要性，明白戰略管理的整體規劃化過程。
戰略管理的執行分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略控制、戰略備案等諸多步驟。要想順利的處置環境的變化、迎接時期的應戰，完成企業在競爭當中取得優勢位置，就必需在戰略分析時保證其信息來源渠道的普遍，從而對企業戰略管理計劃的制定和戰略的選擇奠定良好的基礎。為了能夠更好的將戰略管理方式在中小企業內部中止落實，除了要獲取寬廣的信息以外，還要對曾經開端執行的戰略管理戰略中止實時的監控、定期的反響、年底的備案，從而保證戰略管理整個活動的運轉愈加有效。與此同時，也能夠為企業未來戰略管理戰略的制定和執行奠定良好基礎，為企業內部信息平臺的打造提供數據支撐。
另外，我國中小企業應當樹立起以風險為導向的戰略管理認識，注重戰略管理，為企業戰略管理的展開提供資源、注入肉體。企業管理層和指導層應當把握戰略管理的全面性、全局性，為整個戰略管理的實施奠定良好的員工基礎，從而保證戰略管理整個步驟實施的效率和效果。
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2.樹立專業化人才隊伍和創新文化人才是21世紀最重要的資源，我國中小企業缺少的不只僅是人才，還包括人才的開發、培育、應用。因此，為了完善我國中小企業的戰略管理活動，就必需在企業內部樹立起以人才為中心的高精尖人才培育計劃，讓中小企業成為人才的溫床和聚集地。人才的培育、戰略管理的實施都需求企業堅持愈加開闊的眼光，和愈加超群的思想，因此培育創新的文化對中小企業來說也是真實必行的。
創新文化的培育實則是一種與時俱進思想、思想的塑造。企業管理層、指導層要放開他們創業的局限性視角，應用多種風險管理公司，充分應用風險所帶來的機遇，并且要放開對公司當前嚴厲的管控，增加公司內部控制效率，進步公司內部運轉的靈活性，從而促進企業整體創新文化和思想的構成，為公司戰略管理目確實實立、戰略的執行和整體的管理奠定良好的人文基礎。
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