1、企業為什么要培訓
企業的行為是由其員工行為和態度構成的。一個企業的目的結果也是由企業員工達成的。
如上圖所示，假定一個企業員工的行為達成的結果可以與目的結果匹配的話，自然就會進入到企業展開的下一個階段。
從圖中我們也不難看出，任何一個人的行為是依據細致所面臨的場景反映到其頭腦中，并依據其對反映出來的內容的認識、其所秉承的價值觀和假定做出相應的反響性行動和行為，行動和行為將產生出結果。
但是，當結果和目的不匹配的時分，問題產生了，就會影響到組織的展開，組織自然會尋覓處置問題的辦法。當問題聚焦在人員的行為才干缺乏的時分，就會引入培訓，試圖去改善員工們的行為有效性。如下圖所示，這個過程是無可厚非的，看起來邏輯上是對的。
這也是企業培訓（學習）的第一個層級——學問導入，但是這個層級獲得的效果常常是微乎其微的，要看細致的個體收獲狀況，很難做到集體層面的變化。（要看細致學員能否會引發深思并調整其心智方式，后面我們會細致談）
所以，企業之所以展開培訓（學習）活動就是為了改善員工的行動和行為才干，進而獲得更好的結果，以促進組織的展開。
2、企業培訓（學習）為什么效果不好？
如上圖所示，這是目前很多企業的培訓行為方式，從外部或內部討教員中止培訓。很多企業以為：導入了學問和信息之后，員工的行為就應該發作改善和標準，但是理論獲得的效果并不是如此，即使是當時效果很好、大家都認可的課程，在日后也很少有人發作改動，這是為什么呢？
在克里斯.阿吉里斯的組織行為理論中有兩個名詞“【名義理論】和【踐行理論】”。
名義理論是大家都以為對的理論。例如：要恪守紅綠燈過馬路，紅燈停，綠燈行。但是在理論行動過程中，很多人卻依照中國式過馬路的方式過紅綠燈。這就是踐行理論。
這是由于人們并沒有從心智方式層面（價值觀和假定）承受名義理論，還是依照他心智方式承受的踐行理論去行事。
名義理論和踐行理論不能合一，任何再好的辦法、工具都不能起到效果，哪怕是績效獎懲下，也只是一時而已。所以，培訓自然很難起到效果。
很多企業點名要XXX課程，致使是就是讓大家承受一些新學問，都屬于第一層級的需求，這樣的培訓效果連螃蟹去陽澄湖涮涮水都算不上（大閘蟹）。
要讓培訓有效果就需求我們可以從心智方式層面引發學員的學習行動，也就是企業培訓（學習）的第二個層級——刺激心智認知的調整。（如下圖所示）
3、從刺激心智方式層面開端學習
如上圖所示，想要使學問和信息的引入引發學員從心智方式層面發生改善，需求經過學員對本人當前的心智方式中止深思，看到差距，并愿意嘗試、踐行新的方式辦法。只需本人想去改動才干真正的發作改動。這也就需求我們企業學習在方式上可以激起學員的心智方式深思，并提供相應的辦法和工具。
要想讓學員本人產生深思，比方讓學員看到反差，進而學員會思索引入的學問和學員的理論狀況之間的不同。
產生反差有兩種辦法：
A：應用引導的方式讓學員看到他們踐行理論和名義理論之間的差距；例如：很多人都以為本人的傾聽和發問是沒有問題的，我們能夠經過活動來展示出來他們理論運用傾聽和發問獲得的效果和他們以為應該獲得小國之間的差距；
B：應用鍛煉構成反差，經過正確的工作行為的鍛煉，使學員在工作中看到理論獲得的成果和原來之間的差距，并經過固化的方式穩定正確的行為；但是改動一個人的行為是需求大量鍛煉的，我們在銷售人員行為鍛煉過程中統計過，改動一個銷售人員的行為，需求經過20次的模仿鍛煉；
應用引導的方式構成反差需求外部講師對企業的狀況、業務的專業比擬理解，才干夠一擊中穴。
應用鍛煉的方式構成反差需求正確的工作行為支持和鍥而不舍的鍛煉和改善，才干夠獲得效果。
上述兩項央求都需求對培訓的展開和外部引入具有很高專業性的央求。
4、直擊心智層面開端學習
直擊心智方式層面的學習需求經過外部學問/信息直接是學習者產生深思和覺察本人的心智方式。這種方式是最有效的，但是也是很難的。也就是企業培訓（學習）的第三個層級——直擊心智認知的調整。這種狀況需求學習者有主動學習的態度和認識。這個需求學習者有較好的個人修為，普通員工是很難做到的，特別是在組織中，當業績和績效還說得過去的時分，沒有人會招認和以為本人的行為才干有問題，進而需求學習。
在這個階段，需求經過直接引發深思和看到更多的反映來擊發心智方式認識的調整。所以一些名人、大咖們的行動就會對很多人起作用，他們會去思索他為什么這么說，他的道理在哪里。
在組織中也能夠運用引導（工作坊）的方式，讓大家看到在相同的場景下為什么他人看到的、聽到的、反映出來的是不同的，他的道理在哪里？我們怎樣可以達成共識。
直擊心智方式層面的行動在組織展開、組織改造、戰略解碼等活動中十分有作用，只需經過真正的將關于企業愿景、戰略的真實反映和本人的假定擺到桌面上討論，最終構成的成果（戰略、行動方案等）才干夠是被大家認可的，否則即使成果被承受，也很難得到很好的貫徹和執行。
5、具備自我造血功用的組織學習
基本的改動一個人的行為就需求從心智方式層面動手，這是很難的，費時費力。所以當組織內員工的行為才干方向是正確的時分，經過改開工作場景是可以比擬快的獲得效果的。（如上圖所示）例如：在某醫院，護士發錯藥的比率比擬高，經過調研發現，是由于護士發藥的時分經常被他人打斷、打攪，構成發藥錯誤，所以爾后每當護士發藥的時分都會穿上一件馬甲，上面印著“正在發藥，請勿打攪”，這就改動了發藥這個行為的場景，這個所獲得效果要遠遠大于給護士們培訓幾次發藥技巧。
一個組織快速的展開，需求其具備自我造血功用的學習機制，輸血和造血并舉，內部和外部分離，外部輸入新穎血液，內部在理論工作中不時地中止調整、改善，真正的做到OJT（On Job Training），OJT是最有效的、最及時的，這也就是過去的師徒制，在工作中不時地得到學習和進步。但是往常的徒弟太多，師傅不夠用了，所以就需求我們組織內部的管理者們具備輔導下屬的才干，同時有條件的組織也能夠樹立從心智方式層面開端的學習機制。
這就是企業培訓（學習）的第四個層級——具備自我造血功用的學習機制。例如下圖，在一個銷售體系中，銷售樹立單元就是具備自我造血功用的學習機制，可以對銷售人員的日常銷售行為做出指導和改善。
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