顧客價值的2/8分化現象幾乎成了市場中的鐵律，關于企業來說，大客戶的貢獻率以致超越總利潤的50%，在某些行業里，這一比例會更高。因此，開發大客戶資源成了企業利潤的主要保證與突破口。
10條大客戶開發技巧，同樣也適宜每種銷售行業業務員們學習如何開發客戶。
1、充足的客戶訪問準備
往常很多業務員一旦發現目的客戶，馬上就抄起電話聯絡或轉頭就帶上資料登門陌拜，這樣很可能由于準備不充分而被客戶所拒絕，糜費了寶貴的客戶資源。正確的做法是：在給客戶打第一個電話前或登門訪問前，盡可能多的了解大客戶的各種信息，特別是他們的需求信息，還要想好對方可能提出的問題、可能發作爭議的焦點、讓步的底線等，準備的越充分，成功的幾率越高。另外，建議接洽陌生客戶前先經過電話等渠道來摸底與初步溝通，這樣可以大大進步工作效率。
2、成為你所銷售產品的專家
大客戶不同于普通顧客，其專業性懇求很高，因此，業務人員對所采購的產品能否夠了解，能否夠專業，能否能給客戶以自自信心，就成了成交的關鍵要素。我們都很容易接受某一方面專家的建議，對專業人士的話也更容易置信，所以，做一個你所銷售產品的專家，對促成業務非常有輔佐，反之，連你自己都不了解自己的產品，客戶怎樣會放心置辦呢。
3、為客戶創造價值
假定客戶需求的商品只需你的企業能提供，那還需求業務人員嗎？還需求我們去開發客戶嗎？當然不需求，那時客戶自然就擠破頭來找你協作了了，由于你為客戶提供的價值是無獨有偶的，就像微軟一樣，我們幾乎別無選擇，因此，很少見到微軟去采購他們的操作系統。但能像微軟一樣的企業并不多，我們也不用苛求無獨有偶的價值，只需以商品為載體，我們能為客戶提供更多些的價值，大客戶就好談了。而且，也只需有價值的協作才干耐久，不要以為達成初步協作或抓住了一個關鍵擔任人就可以耐久的具有這個大客戶，想長期協作的獨一方式就是為大客戶的組織不時創造價值，當你關于大客戶組織來說是有價值的，重要的，以致是不可替代的，那么即使你不去維護關鍵的擔任人，也可以長期具有該大客戶。當然，除非這個擔任人就是企業主本人，否則，對其私人的關系維護也不可放松。抓大客戶組織中關鍵決策人物的大客戶開發伎倆是大家都熟習和慣用的常規伎倆，這里就不多贅述。
為客戶提供大的價值是業務人員很難做到的，這要靠企業組織來完成，一種組織戰略層面的思索與決策，而這一點也正是一個企業耐久生存與展開的關鍵所在。業務人員能做的只是日常與大客戶共享一些對其有價值的行業動態信息、銷售數據、營銷建議等。
4、關注競爭對手
大客戶為什么不與你協作呢？不是他們沒有需求，而是你的競爭對手更好地滿足了他們的需求，因此，關于競爭對手的關注就很重要。我們開發大客戶經常常把大客戶當做了對手，全部力氣都放在這里，其實真正影響我們能否能與大客戶達成買賣的是同業競爭對手，打敗了競爭對手的同時基本就具有了大客戶。
因此，我們在了解大客戶情況的同時也要全面了解競爭對手的情況，包括他們的實力、可以為大客戶提供什么價值、他們的底線是什么、弱點是什么、強項是什么等，我們了解的越清楚，打敗他們的把握越大，即所謂的知己知彼百戰不殆，不但在自己的范疇不時探求，創新，還在競爭對手上也中止愈加深化的探究和了解，同時在每次銷售交流會上他們還不時的提示每個銷售員工要對客戶有深化的了解，這樣不管是在開掘需求還是在談判交流中都會有很大的突破。當我們把競爭對手的相關數據、大客戶的相關數據及自身的數據擺在一同中止比對分析，攻取大客戶的戰術自然就浮出水面了。但是，關于各方信息的了解單靠一個業務人員很難做到，最好也發揮組織的力氣。
5、組織系統支持
本文中提到的各種戰略戰術都觸及到了組織，由于我們要面對的大客戶是組織客戶，以個膂力氣來應對顯然勢單力薄，只需組織有計劃的介入支持，業務人員才干借力使力，完成任務。
我們開發大客戶時基本是一個大客戶由一個專人來盯，但是一個人面對組織型大客戶那種全面、專業的需求，常常顯得才干缺乏，此時可以設立一個大客戶開發支持中心，以企業決策層指導與銷售經理牽頭，專職大客戶開發人員與銷售部、謀劃部員工（兼任）組成，業務人員在開發大客戶的過程中遇到任何問題可以隨時向“智囊團”求救，及時化解困難，進步效率與成功率。中心應設有數據庫，包括成功案例、成功技巧、閱歷經歷總結、客戶數據信息、企業可提供的援助情況等，根據行業的不同，這個數據庫的項目也有所不同，這樣就可以為業務人員提供很多思索與行動的決策依據，也為組織積聚了寶貴的閱歷與數據財富。
6、流程合成
由于大客戶的情況較為復雜，業務人員的才干有限，很難面面俱到，他們的特性是各有所長，但也各有短板，又常常容易在薄弱環節失掉大客戶，即使成功簽單，也把大量時間糜費在了自己不擅長的工作上，這對公司來說就是一種人力資本的糜費，關于業務人員來說也影響效率，進而影響收入。
組織可以把從尋覓大客戶、意向性接觸、進一步溝通、跟進、買賣、維護等各個環節拆解開。比如，專人擔任從網絡、報紙、電視等途徑搜集客戶信息，由于總重復這樣的工作，逐步會積聚閱歷，速度與效率非常高；而擔任初步意向性接觸的工作由電話營銷人員擔任，這些人自然更擅長電話營銷的技巧，能疾速探得客戶的真假；接下來有意向的客戶由擅長同客戶面對面溝通的“跑外”業務員來做；達成基本協作意向后，或客戶有專業性的問題時，由知曉專業的人員與客戶洽談協作細節與進一步壓服工作，由于這個環節是表現為客戶所能帶來價值與消弭客戶顧忌的環節，所以越專業越有效；單子談下來了，交由擅長搞客情關系的專人中止維護。如此一來，各有所長的人就可以發揮所長，重復去做又可以熟能生巧，效率自然大大提升。當然，可根據理論情況，一個人擔任1——2個環節，但不可超越2個環節。
從管理學角度來說，重復做一項工作，利于速度與質量的提升，就像工業消費的流水線一樣，可以大幅進步消費力，簽單率上升了，業務人員的收入自然也會增加。站在企業主的角度，流程式作業可以避免培育出一個優秀的業務員就“飛”一個業務員的情況，這在企業中非常多見，緣由就是一個業務人員完好控制了全過程各個環節的運作方式與技巧，最后還把客戶資源抓在手里。有句俗語說的好：“身手大了脾氣長”，此時有了“本錢”的業務人員關于原有的待遇開端不滿，在得不到滿足的情況下必然選擇分開企業。假設采用流程式作業，即鼓了員工的腰包，又使他們由于對企業有所依賴而不能貿然分開。
但是，采用流程作業必需根據企業自身情況處置好工作分配與利益分配的問題，否則可能會消弭部分環節人員的積極性，拖累了整個流程，還要以流利的信息化方式與科學的制度使各個環節得以無縫銜接，避免資源內訌，降低效率。
7、交互式大客戶開發
買東西的趾高氣昂，賣東西的低三下四，這樣的情況在大客戶買賣中非常多見，緣由就是主動權與利益關系不對稱構成的。那么我們改動一下思緒：假設我們此時成為了大客戶的大客戶，結果會怎樣呢？關系對等了，客戶自然就好談的多了。比如，往常有些企業拉保險、銀行、電信等范疇的大客戶，就采取你買我們的商品，我們團購你們的保險或***、電話卡等。這樣的交互式互利方式固然有效，但是有一定局限性，行業范圍也有限，我們再讓思慮拓展一下，經過迂回的方式抵達與目的大客戶的互利協作。第一種方式是針對兩家不同供求商品的客戶：比如，一家特鋼消費企業同它的客戶，一家地產開發商談判——假設你置辦XX企業的XX支控水閥門，我就以優惠XX%的價錢向你們提供建筑特鋼。返回頭找另一個大客戶，金屬閥門廠，同它談判——假設你置辦我們的XX噸特鋼，我們就保證某地產開發商置辦你們XX支閥門。如此三方受益，固然給地產商讓出了部分利潤，但是卻成交了兩筆生意，還是劃算的；另一種方式是分別針對上下游客戶：比如，一家木材企業同一家木材加工機消費企業談判——假設你置辦我大客戶企業的辦公桌椅，我就買你XX臺木材加工機器，反過來和銷售辦公桌椅的大客戶談判——假設你置辦我們的XX米木材原料，我就保證我下面的客戶買你XX件辦公桌椅。這就像一條生物鏈，我們把其巧妙的銜接起來就可以獲得收益，以致是創造共贏。
8、客戶舉薦
在很多行業中，同業之間的關系都很密切，假設能讓現有大客戶替你去向其它客戶舉薦一下你們的產品或效勞，效果將遠勝過我們業務人員的窮追猛打。那么，如何勞動客戶大人的金口玉牙，幫我們做這件事呢？方法有兩個：1、讓利益作為杠桿，比如，轉引見一位“下家”將對此客戶產生一定的好處，這種好處根據行業的不同，內容也不同，如舉薦客戶可以共享被舉薦客戶的一些資源、置辦產品或效勞有更大優惠等；2、最直接有效的方法是與擔任人搞好客情關系，這樣請其動動嘴就容易得多了。假設同時具備以上兩個條件，讓客戶做你的采購員應該不是難事。但是，客戶的舉薦只是幫我們翻開了下一個客戶的大門，進去之后還要我們自己努力。
9、注重決策者身邊的人
大客戶企業內的助理、秘書等一些決策者身邊接近的人固然沒有決策權，但卻有很強的決策影響力，以致業務成敗的關鍵都是由這些人決議的。這些人是決策者的心腹，決策者會參考這些人的意見，得罪、輕視或由于覺得曾經與決策者樹立了聯絡而忽視這些人，那么結果可能是這些人成為了你業務失敗的主要緣由。假設善加應用這些人，他們將成為你此筆業務的開門人、引路者，我們可以從他們身上了解到各種信息，得到各種小的輔佐，反之則可能帶來很多小的省事。這些或正面或負面的影響雖小，但卻關乎成敗，這些人就像鐘表里的齒輪——一個齒輪不能推進鐘表的行走，但是一個齒輪卻可以讓鐘表中止行走。
10、公關伎倆創新
往常大客戶的公關和維護伎倆基本都是請吃飯、請洗浴、請打牌。我們花錢不少，搭時間也不少，可客戶卻不領情，由于大家都是這么做的，俗話說“天天吃餃子也就不覺著香了”，以致客戶在眾多的吃請中還會挑剔、比較誰的更好，誰出手更大方，被比下來的不只白費力氣，還可能被客戶以為你不注重他，而不請客吃喝則更別想做成業務。
