01
指導(dǎo)不易
我效勞的一家公司，他們的CEO行將退休。董事會(huì)物色了四位候選人，包括兩名內(nèi)部員工和兩名外部人士。其中一位內(nèi)部員工Amanda曾與我同事過(guò)，在我看來(lái)她是個(gè)十分聰明、業(yè)務(wù)才干很強(qiáng)的候選人。
Amanda熟習(xí)公司的整體業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，與主要供應(yīng)商和客戶的聯(lián)絡(luò)都頗為緊密，財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)也十分突出。
乍一看，她完好滿足公司未來(lái)的展開(kāi)需求。不過(guò)在對(duì)她培訓(xùn)了6個(gè)月后，我發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)：
固然Amanda以往的業(yè)績(jī)十分優(yōu)秀，可名聲卻不太好，員工都表示很難在她手底下干活。有人以為她十分自信，而有人卻覺(jué)得她總是居高自傲。同事們以為她是個(gè)臥薪嘗膽的人，但央求過(guò)高，總是貶低他人。
“Amanda似乎無(wú)所不知，也能疾速做出決策，這些決策常常還十分正確，但有時(shí)又會(huì)給人一種專制的覺(jué)得。她從不給同事留下討論或建議的空間，團(tuán)隊(duì)常常有人不認(rèn)同她的想法，致使不愿意服從她的指導(dǎo)。這些年來(lái)，團(tuán)隊(duì)也流失了不少優(yōu)秀人才，由于他們總覺(jué)得自己沒(méi)有真正成為團(tuán)隊(duì)的一份子。”
固然Amanda大部分時(shí)間能做出正確的決策，但是她缺乏影響力。這反映了她的指導(dǎo)力缺乏，難以影響自己的團(tuán)隊(duì)。最終她也沒(méi)有經(jīng)過(guò)這個(gè)考核。Amanda在這里工作了20年，曾一度以為業(yè)績(jī)和進(jìn)步足以證明自己的才干，但董事會(huì)并不這么想。
但影響力也不是萬(wàn)能的。
我的客戶盧卡斯與父親共同創(chuàng)立了一家科技公司，十年間，即使外部投資屈指可數(shù)，這家小公司依然生長(zhǎng)為具有知名度的公司。
盧卡斯擅長(zhǎng)研討產(chǎn)品，十分有遠(yuǎn)見(jiàn)，他父親則在程序和數(shù)字方面天賦極佳，兩個(gè)人組成了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
父親退休后，盧卡斯成了CEO，之后的幾年公司不時(shí)原地踏步。公司利潤(rùn)不時(shí)縮水，面臨的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)猛烈。新產(chǎn)品發(fā)布的日期拖了又拖，決策失誤也不時(shí)增加。
為了更好天文解這位客戶和他的公司，我約見(jiàn)了管理者。盧卡斯看上去極有指導(dǎo)風(fēng)范，十分誘人，還是一位優(yōu)秀的傾聽(tīng)者。這時(shí)我才明白，為什么他的團(tuán)隊(duì)、員工、客戶致使媒體都這么喜歡他！
但他身上也有一些風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。他喜歡樂(lè)談未來(lái)，對(duì)公司當(dāng)下的定位卻毫無(wú)興味，業(yè)務(wù)的中心（產(chǎn)品、客戶、本錢、流程）似乎與他毫無(wú)關(guān)聯(lián)。
“盧卡斯確實(shí)是一位能鼓舞人心的領(lǐng)袖。團(tuán)隊(duì)的許多人，包括我在內(nèi)，都愿意為他赴湯蹈火。但不得不招認(rèn)，愿景和興奮都只能帶我們走到目前這個(gè)位置。往常公司運(yùn)營(yíng)不善，系統(tǒng)效率低下，大家總是花太多時(shí)間談?wù)搯?wèn)題和機(jī)遇，而不關(guān)注執(zhí)行戰(zhàn)略和決策以推進(jìn)公司向前展開(kāi)。我置信盧卡斯對(duì)公司懷有的愿景，但我不肯定公司能否能撐到愿景完成的那一天。”
盧卡斯有很強(qiáng)的影響力，但他的指導(dǎo)才干差是由于他不能做出正確的決策。
02
有效指導(dǎo)的七大視角
過(guò)去25年間，丹尼爾·哈卡維指導(dǎo)了數(shù)以千計(jì)的企業(yè)指導(dǎo)者，輔佐他們抵達(dá)了業(yè)績(jī)、盈利和成就的巔峰。1996年，他應(yīng)用自己對(duì)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和指導(dǎo)者的熱情，培訓(xùn)了數(shù)以千計(jì)的企業(yè)指導(dǎo)。他的客戶有美國(guó)銀行、耐克、輝瑞制藥、摩根大通集團(tuán)等。
丹尼爾把他的成功歸因于創(chuàng)造了安康且極具消費(fèi)力的企業(yè)文化。他把自己有關(guān)指導(dǎo)力的閱歷和案例故事，總結(jié)在了《有效指導(dǎo)的七大視角》一書中。
有效的指導(dǎo)力可以歸結(jié)為兩件事：你的決策和影響力，好的決議會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果，反過(guò)來(lái)又會(huì)增加你的影響力。假定你做到了這兩點(diǎn)，你的指導(dǎo)效率就會(huì)進(jìn)步。但一切的指導(dǎo)者都知道，這并不容易，特別是在當(dāng)今快節(jié)拍、復(fù)雜和相互聯(lián)絡(luò)的環(huán)境中。
丹尼爾提示了一個(gè)行之有效的指導(dǎo)力提升框架，為了做出最好的決議并產(chǎn)生最大的影響，你需求從七個(gè)角度來(lái)看待你的企業(yè)：現(xiàn)狀、愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)、客戶、角色、局外人。
第一視角：現(xiàn)狀。身為指導(dǎo)者，你必需兢兢業(yè)業(yè)。假定你連當(dāng)前的業(yè)務(wù)都處置不好，又怎樣能有效地管理并指導(dǎo)大家迎接當(dāng)下的機(jī)遇和應(yīng)戰(zhàn)呢？
第二視角：愿景。身為指導(dǎo)，你必需放眼未來(lái)，看清企業(yè)的展開(kāi)方向。你應(yīng)該繪制出明晰又有吸收力的未來(lái)藍(lán)圖，吸收其他人全身心投入，共同創(chuàng)造新成果。
第三視角：戰(zhàn)略規(guī)劃。在現(xiàn)狀和愿景之間存在一個(gè)機(jī)遇差距，這個(gè)就需求經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)完成。
第四視角：團(tuán)隊(duì)。有效的指導(dǎo)者明白，僅憑他們個(gè)人無(wú)法洞悉事物的全貌。因此，身為指導(dǎo)者你必需從團(tuán)隊(duì)的視角看問(wèn)題。
第五視角：客戶。你必需求清楚自己的客戶是誰(shuí)、他們?yōu)槭裁醋⒅啬愕漠a(chǎn)品或效勞，以及他們當(dāng)前和未來(lái)的業(yè)務(wù)需求是什么。
第六視角：角色。你能帶給公司什么共同的價(jià)值？你能否清楚如何執(zhí)行最關(guān)鍵的工作？你必需學(xué)會(huì)將肉體集中于只需自己能做的事情上，同時(shí)學(xué)會(huì)把任務(wù)委派給他人，或培育他人處置額外工作的才干。
第七視角：局外人。你可以經(jīng)過(guò)局外人的見(jiàn)地來(lái)審視自己的思想和觀念。龐大的指導(dǎo)者會(huì)積極尋求并展開(kāi)這種由信任驅(qū)動(dòng)的關(guān)系，帶你走出溫馨區(qū)。
03
簡(jiǎn)單不容易
你可以把七大視角看作指導(dǎo)力的GPS。只需你清楚自己所處的位置，也知道自己想去哪里，GPS就能幫你抵達(dá)。
有效指導(dǎo)的七大視角并不是讓你對(duì)將要做的每一個(gè)決策或行動(dòng)都有十足把握，而是讓你提升自信，在這個(gè)過(guò)程中，從每一個(gè)必要的角度看待業(yè)務(wù)，從而取得成功。
當(dāng)然，你必需在行動(dòng)中運(yùn)用它們，讓它們成為你日常指導(dǎo)工作中的一部分。
這七個(gè)視角似乎并沒(méi)有什么特別，很多人致使說(shuō)這些自己平常都有照顧，那你可以問(wèn)問(wèn)自己，我的指導(dǎo)力真的足夠輔佐我引領(lǐng)公司展開(kāi)了嗎？
在這個(gè)具有海量信息的烏卡時(shí)期，這個(gè)看起來(lái)簡(jiǎn)單的道理其實(shí)操作起來(lái)并不容易。我們都知道“成功需求毅力”，但真的堅(jiān)持一件事情堅(jiān)持一輩子，卻沒(méi)有幾個(gè)人能完成。
與員工擦肩而過(guò)時(shí)，認(rèn)真聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)谡f(shuō)什么，特別留意那些不曾在你面前提過(guò)的事。
近期有人向我咨詢，說(shuō)團(tuán)隊(duì)的離職率特別高，那我們簡(jiǎn)單了解下什么是團(tuán)隊(duì)視角。
第四視角講的并不是你如何看待團(tuán)隊(duì)，不是你應(yīng)該如何看待團(tuán)隊(duì)成員的天賦、技藝或是閱歷，也不是讓你評(píng)判他們的表現(xiàn)。
恰恰相反，團(tuán)隊(duì)視角是讓你將個(gè)人視角放在一邊，爭(zhēng)取看到員工眼中的事物。你應(yīng)該招認(rèn)并置信他們有不同的閱歷、見(jiàn)解和信息，了解這些你才干成為一個(gè)有效的指導(dǎo)者。
你必需創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓員工愿意和你交談，不懼怕通知你真相，固然這需求一點(diǎn)時(shí)間。
潛在盲點(diǎn)
1，避免第一個(gè)發(fā)言
你應(yīng)如何更好地參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議，并讓成員在會(huì)議中有出色的表現(xiàn)呢？若你先提出自己的意見(jiàn)和想法，很可能堵住了其他人的嘴。這時(shí)分他們很可能會(huì)“拾人牙慧”，照著你的思緒說(shuō)下去。
你可以問(wèn)一些問(wèn)題，引導(dǎo)員工表達(dá)自己的想法。緊隨你員工的思緒，確保了解他們的立場(chǎng)和觀念。鼓舞安康的爭(zhēng)辯，讓其他人覺(jué)得到自己正被人傾聽(tīng)。
2，中止生動(dòng)的思想
動(dòng)作快、思想也快的指導(dǎo)常常缺乏耐煩，不能讓其他人完成發(fā)言。作為指導(dǎo)者，即便對(duì)方聽(tīng)起來(lái)有些語(yǔ)無(wú)倫次，也不要打斷他的話或者替他把話說(shuō)完。
3，不要被激情左右
你會(huì)經(jīng)常遇到一些對(duì)某些問(wèn)題充溢激情的人。留意，不要被這種人的心情所影響。假定聽(tīng)到他們大方激昂的發(fā)言，你覺(jué)得應(yīng)該很快立即采取行動(dòng)，那么最終會(huì)變成你在為他們的問(wèn)題尋覓答案，而不是把它作為一個(gè)動(dòng)身點(diǎn)，向更多人問(wèn)更多的問(wèn)題。
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