變危為機的經銷商，常常贏在系統思索，贏在整體的創新改造。

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  2022年是市場多變的一年，也是疫情常態下營銷改造迭起的一年。這一年，關于經銷商來說同樣充溢了各種轉型的應戰。

  有經銷商朋友和我說，他們成了品牌的搬運工，費用多、不賺錢、風險大，三座大山壓頭，品牌方懇求持續增長，協作渠道商不時提出利潤和費用懇求，自己企業運營的人力和費用也在上漲,運營寸步難行，生意充溢變數。他們固然也有新的嘗試，但卻收效甚微。

  越是這樣的環境，越是考驗經銷商的應對才干和創新改造才干。

  那些變危為機的經銷商，常常贏在系統思索，贏在整體的創新改造。所謂全面系統，站在我個人的分析和觀察，日化經銷商應該完成八大管理升級。

  01

  隨變而變，以變求存

  固然這有點老生常談，但在充溢變數的環境下，越了解市場，看到趨向，才干比別人搶先一步以致數步。無論是消費升級還是降級，都是消費行為推進了流量結構的變化，而流量結構的變化常常催生新的渠道、品牌、產品生態。

  因此，如何更好天文解分析市場，真正找到與時俱進的未來，才是經銷商運營戰略轉型的起點。

  比如疫情常態下，線下和線上對應消費和銷售方式有了新的變化，就近購物和便當購物成為習氣以后，對應的銷售需求和場所也隨之而變。

  線下的未來是精、近、潮。

  精品購物中心，就近的社區、鄉鎮以及潮流顏色店成為新的主流。經銷商要知道購物中心有哪些精品超市渠道、精品單店渠道，知道社區和鄉鎮有哪些主要的生意超市和門店，知道潮流店的規劃如何排兵布陣和展開。只需知道并進入這些渠道，才干夠跟隨和把握未來的生意。

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  線上的未來就是搜索電商、新興電商和社區社群。

  以天貓、京東、唯品會、拼多多等為中心的搜索電商依然是持續穩定銷售的主戰場。

  以抖音、快手等為中心的新興電商，以興味、關系、達人為紐帶的運營方式持續快速增長。

  以社區團購、社群電商為主的細分市場也在進一步滲透和展開。

  構成線上各自精彩的電商運營才干將是線上經銷商的新風向。

  02

  知己知彼，找準定位

  經過自己的SWOT分析，知道自己在某一個城市或者某一個渠道的站位，以此找到未來行進的定位。

  用我有的換我要的，當經銷商能夠用自己的態勢去順應趨向，用優勢去成就自己的強勢，轉型改造就會事半功倍。

  知道自己，知道對手，知道自己的定位，就知道自己要往哪里去、如何去、和誰去，讓戰略行為變得精準，從而少走彎路，更不會在老路上原地踏步。

  03

  調整庫存，提升存銷比

  優化庫存，讓自己的貨變錢是一個非常簡單的運營道理。越是在競爭加劇的情況下，庫存的流轉效率，就越關乎著企業的生存命脈。

  經銷商要擅長挖掘和應用更先進的系統和管理，讓庫存結構愈加合理，同時在進貨上也采取少食多餐的方式，提升存銷比，進步活動性。

  比如我們河南的經銷商，就針對自己倉庫那些效期長或者數量大的商品，降低預期，幾乎零利潤在重點賣場做一些超低價促銷和換購，或者找當地一些大型企業展開特價福利內購，盤活了庫存，也降低了風險。

  我們江蘇的經銷商，下單精準到單品，會根據每個單品的銷售狀況確認下單數量。同時，他根據我們華東倉的規劃優勢把控下單節拍，下單頻率由一個月一次調整為半個月一次，讓訂單管理更精準，產品流轉更高效。

  04

  強化應收賬款，費用管理要明晰

  基本功扎實，現金流充裕，經銷商的創新改造會更有底氣。

  經過強化渠道的回款管理、資金風險管理、上下游費用對賬管理，讓經銷商的運營愈加安康，協作也將更有效和靠譜。這是經銷商財務管理才干的表現，也是財務和業務工作彼此融合的藝術。

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  當用不瞎省，當省不瞎用，該做生意要做生意，但是不做無效的生意；當有投入要投入，但是不做高風險投入。事要做，賬要清，費用明，讓業務和財務構成愈加安康的生意管理體系。

  05

  結構展開力三要素：

  既要、又要、還要

  所謂結構，就是“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”。

  知道自己現有的業務結構中要維持哪些、展開哪些、優化哪些、丟掉哪些，這是“吃著碗里的”。

  新興展開的業務要開發哪些，鼎力拓展哪些構成新協作，這是“看著鍋里的”。

  關于趨向性業務，要了解哪些、研討哪些、準備哪些，這是“想著田里的”。

  比如安徽美林美妝，這三年針對自己的業務結構重組，在原有的化裝品連鎖專賣店業務基礎上，增加了兩項全新業務，其中一項是自有品牌的技術升級樹立，組建了技術評價和效果實驗室，搭建了自己日化超市店的供應鏈平臺，為各地中小型日化超市提供一整套門店管理和商品效勞管理的支持，從而壯大企業的同時，也讓自己變得更強更好。

  業務結構需求一地一策，一客一策。不同的地域，不同的客戶，構成不同的業務結構。

  經過業務結構的再造，構建創新改造的發起機，也是經銷商的關鍵選擇。

  06

  樹立經銷商品牌配套體系：

  場、貨、人、促

  假設說渠道是戰場，那么品牌就是戰場的武器，先進的武器才干夠贏得戰爭的勝利。

  因此，業務結構的再造，必需有相應的品牌配套，做好相應的場、貨、人、促。

  場是賣場戰爭臺；貨是順應這些賣場銷售的品牌和產品；人是這個賣場的主流消費人群；促是適宜賣場、貨品和人群的促銷方式。

  場、貨、人、促是正向匹配，又是反向適宜的，必需做到極端精準的配稱。

  傳統品牌的作用如何，新興品牌的價值如何，大眾品牌如何維持，中高價位品牌如何切入，哪些品牌沖量，哪些品牌盈利，哪些老品牌要優化，哪些新品牌要引進，這些都需求經銷商有自自信心、決計。

  比如廈門盛世名都翁總，在其全國永輝超市協作效勞中，針對其原有的多個大眾化裝品品牌的運營格局，搭建了大眾護膚、高端洗護、新興口腔、家居家清等全新品牌結構，構成了高中低潮的多元化運營優勢和才干。

  選擇比努力更重要，渠道和品牌之間的新矩陣選擇，就是經銷商創新改造能否落地和成功的中心。

  07

  摒棄傳統思想，

  樹立戰役力團隊

  經銷商有了新的業務結構、渠道別離和品牌矩陣后，就要構成相應的新的組織架構、團隊管理體系，以致績效管理和薪酬鼓舞方案，一個好的業務模型需求對應的團隊來保證。

  因此，如何用好老員工、引進新員工，如何完成新的團隊戰役力，是經銷商必需面對的。

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  當然，這些需求經銷商改動傳統的帶團隊思想。只需老瓶老酒和新瓶新酒相別離的團隊管理認知和理論，才有真正的創新改造推進力，才干夠順風順水掛高帆。

  比如云南的集鑫隆和品方公司、安徽合肥邦威，早期都是中國范圍龐大的超市經銷商。隨著市場的變化，他們的業務結構在商超、包場的基礎上，全面構建了CS渠道、電商以致直播等多個新興業務，并有了對應的CS渠道、電商及直播組織架構和人員配置，疾速完成了新業務的落地和成功。

  08

  見機行事，共贏新時期

  經銷商的創新改造歷來不是按照既定的方陣和方案去走，而是邊走邊干，邊干邊順，不時順應和轉變。

  經銷商可能很難先知先覺，但是可以后知后覺，絕不能不知不覺。多貼近市場，做那只春江水暖鴨先知的鴨子，用自己的敏感度和應變心態，順應各種新變化，創新新方式，抓住新機遇，在行進中走著走著花就開了。

  八大系統管理升級，是我多維觀察的拙見，也是我們選擇協作經銷商的試金石。

  我不斷以為，只需和有前瞻性、有未來市場駕馭力的經銷商在一同，才干夠共贏新時期的改造勝利。

  一個優秀的日化經銷商，需求這升級的八大全局思想管理才干。

  2022年，壓力很大，但也是自我超越和彎道超車的機遇。唯有高屋建瓴、審時度勢、堅決自自信心、一往無前，才干夠笑在2023年，成功在未來更多年。