“只需給玉子屋打去電話，就不擔憂會吃不到午餐”。
由于大環境下的外賣掙不到什么錢，古茗、書亦、茶百道等多家茶飲品牌，前幾日結合取消了外賣平臺的滿減折扣。
越來越無利可讓，簡直是現下整個餐飲業的縮影。
平臺不可能減少抽成，消費者不承受本錢轉嫁。規范化不好做、配送抽成高、客流減小損耗變大……這些都是商家們難以被了解的痛苦。
如何在行業的競爭環境中，持續堅持較高的收益，商業形式的塑造尤為重要。
他山之石，能夠攻玉。日本最大的快餐企業“玉子屋”便憑仗其共同至簡的商業形式，很好地處理了作為外賣商家的幾大難題，每天能賣出13萬份外賣，一年銷售額到達90億日元（約5.4億錢）。
玉子屋能脫穎而出的理由，值得我們學習自創。
01
每天只賣一個單品的戰略
雖有如此大的銷售范圍，而這家企業卻并不是一家互聯網公司。創建50年，沒融過一筆錢，外賣業務全是自營，不依托任何第三方平臺。由于玉子屋每天只做一個單品的外賣，一周的菜單只要五種，掩蓋工作日的周一到周五。
開創人菅原勇一郎還是銀行員工的時分，經常感到想在辦公街區吃到廉價的午餐真實是太難了，由此產生了成立一家特地面向事業單位的外賣店的想法。
在當時的便當業普遍將“在工廠工作的藍領”定為目的客戶時，玉子屋將售賣人群圈定為“在日本橋和銀座等地工作的白領”，且比照便利店450日元左右一份的便當，玉子屋430日元包配送的價錢在白領之中更受歡送。
除了價錢之外，玉子屋受歡送的秘訣還在于它家的便當食材不斷是業內最豐厚的，以50%的本錢率，高出業界同行10%~15%。而其之所以能夠在堅持低價的同時拉升餐品豐富度，離不開單一菜單的戰略優勢。
極致的本錢控制，首先來源于巨額的采購量。
一天賣出13萬份相同的便當，玉子屋關于原資料的采購范圍，比相同體量的非單一菜單的同行高出至少數倍以上。只需最大限度天時用批量優勢，在與供貨商交涉的時分話語權就越大，原料的本錢自然也就更低。
此外，玉子屋會回收便當盒重復運用，堅硬的樹脂資料日常運用壓根摔不壞。使得其關于損耗包材的本錢簡直能夠疏忽不計，只需求擔負清潔本錢即可。
加之玉子屋也引進了大量的設備將便當的制造變得機械化，例如，1小時能夠煮好1.5萬份米飯的全自動煮飯系統、清洗回收留器的全自動清洗系統等。
同時，玉子屋也從未將錢花在廣告宣傳上。自創業以來，玉子屋從未打過廣告，獨一的廣告就是玉子屋每天飯點時辰穿越在辦公街的配送車。
玉子屋的商業構造相似會員制，會員以所在職場為單位長期訂購，每天至少訂10份以上的餐即可。一個職場十個人訂餐的決策本錢并不高，但裂變卻很快，玉子屋創建初期在推行便當時，其客戶群體簡直每天都堅持著50%以上的增長。職場里的一批同事都在吃著玉子屋的便當，就是最能觸達消費者的廣告。
玉子屋將前面幾個步驟中省下來的錢，都投入到了便當的食材鋪設上，所以能用比同行更少的錢，做出本錢率更高的便當。
只顧著眼前競爭能勝出的公司，通常會將本錢擠壓后，用降價來取得顧客的喜愛，或者更直接一點，將削減的本錢全部變為本人的利益。這樣的行為，是對本錢的惡性緊縮。玉子屋將儉省的本錢用到食材上，同等價位就不可能再有競爭對手，由于菜單越多，則必定本錢損耗越多。
除了以上幾點，玉子屋可以關于本錢停止良性緊縮還有一個重要緣由，就是他們的便當廢棄率十分低。與業界均勻2%的比例相此，玉子屋的廢棄率約為0.1%。之所以能到達這個數字，也是來自于其的單一菜單的優勢。
02
極低的高效配送
據統計，便利店的便當廢棄率最高，假如遇上生意不佳的日子，能到達20%左右。這局部的損耗，自然最后都反映回了便當的價錢上。
玉子屋可以完成超低廢棄率的緣由，存在于其便當的配送方式，和常年累積的預估訂單數的技巧上。且前者的優勢尤為顯著，能夠說玉子屋降低廢棄率的中心就是其共同的配送方式。
玉子屋的顧客都是事業單位的正式員工，因而配送地址和道路在交通條件不出問題的狀況下，根本都是固定不變的。所以壓根不需求什么第三方配送，直接用送貨車從工廠裝貨，然后將便當送到顧客所在的單位即可。
普通來說，常規的配送方式，是先依照擔任區域來分散送貨車，然后將每輛貨車裝上必要數量的商品停止配送。但是玉子屋很共同。
玉子屋的配送方式是這樣的:擔任離工廠較遠地域的送貨車，裝上比預估訂單數略多一些的便領先動身，稱為先發組(遠間隔組),然后在擔任的區域停止配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后動身的后發組(中間隔組)獲得聯絡，與便當數缺乏(或有余)的區域的配送組集合后停止補足。憑仗送貨員們齒輪般緊密的協作，將便當的廢棄率控制到了最低限度。
例如，間隔大田區較遠的新宿區擔任人多裝了一些便當，于早上8點30分動身。在送貨過程中肯定了整體訂單數后接到了本部打來的電話，依照電話中的指示將新宿地域剩余的便當送往涉谷等其他地域。假如涉谷地域有多余或缺乏的便當，就與最后動身的大田區擔任人(近間隔組)在中間點集合后停止調整。
玉子屋的送貨員約200人，分別乘坐約160輛送貨車送貨。另外，送貨員分為3個區域共9組人，通常按組活動。玉子屋每天的業務流程大約是這樣：
可以完成如此出色的協作，正是由于便當的品種單一。假如便當品種有很多種，就必需依據不同品種便當的缺乏來停止補貨調整。如此一來，就會多花數倍功夫，配送也就無法順利停止。單一便當形式設計正是玉子屋的運作關鍵。
03
最有效的消費者互動
由于訂餐系統都是當天下訂單，所以每天配送的便當數都有變化。但玉子屋都能精確地預估訂單數量。
回收便當盒的行為讓玉子屋能做到對顧客的零間隔觸達與得到最真實的信息反應，是其降低廢棄損耗的一個重要環節。
玉子屋并沒有特地擔任銷售的員工，都是由送貨員停止各種運營活動。在上午送餐時和下午回收留器時，送貨員每天都有兩次與訂餐擔任人直接對話的時機。菅原會長曾說過，沒有比每周能見10次顧客更有益的運營活動了。
“您以為便當的口味與份量如何？”“您希望可以增加什么菜品？”“您四周有比我們更好吃與廉價的選擇嗎？”“您公司最近有沒有大型活動，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當盒時的都會問的四個問題。
記載完答復后，工作人員會將便當盒帶回公司，再檢查里面殘留的東西并注銷——哪些菜剩了幾，并在當天將信息反應給總公司。這些信息既用于優化菜單，也用于預估次日的訂單數量。這一操作流程也是玉子屋商業形式的優秀之處。
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日本電視臺曾經隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預估才能。采訪當天，玉子屋依據上述信息對第二天的預測為6.31萬份便當，而其第二天的銷售量數據是63126份便當。其準確度將廢棄率控制到了近乎能夠疏忽的地步。
而且，當一個客戶長時間沒有點餐時，玉子屋還會打去電話，真誠訊問客戶身體情況以及不點餐的緣由。很多客戶長期由某位玉子屋工作人員擔任送餐，假如工作人員忽然好幾天看不到這位客戶，也會打去電話訊問對方的近況。
在停止這些互動時，能夠聽到顧客們最詳細的贊揚與埋怨。送貨員也會將這些聲音記載下來，貼到總公司的指定場所公示。
不過，顧客的“聲音”并非最中肯的群眾意見。例如，有人說“某個菜真好吃”，但實踐上很多人都剩下了；或者有人埋怨“某個菜真難吃”時，許多便當其實全吃光了，等等。
運營學中有個詞叫做“聲音大的少數派”。意義是注重傾聽顧客的聲音這個想法很正確，但是某一位顧客的聲音并不一定能代表一切顧客的聲音。假如是面向少數顧客的生意，那么逐一聽取每個人的意見很重要。但是關于面向顧客數量龐大的生意，卻并非如此。
例如，酒店餐廳之類的中央大都會設置一個意見箱，讓顧客們能夠傳達本人的意見。這時就要特別留意相似上述留言，假如不是產品真的有問題的話，它們有可能便是聲音大的少數派——特地跑去寫意見的顧客，可能會是愛埋怨的人、很挑剔的人或由于某些偶爾事情而怒不可遏的人。
承受顧客合理的意見并加以改善當然很重要，但是傾聽一切顧客的聲音是件極端艱難的事。由于聲音大的意見常常是最容易被聽到的，假如只聽到聲音大的人的意見，可能會令判別失誤。對群眾商品而言，那些緘默顧客的滿足度同樣重要。
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這方面，玉子屋就做得非常出色。大數據固然能夠準確把握銷售狀況，但并不能得知到顧客到底吃剩了什么。而玉子屋就能夠經過檢查便當盒來獲取信息，能分明得知顧客實踐上都吃了些什么，從而理解那些緘默的顧客對便當能否稱心。
這種真實有效、長期穩定的面對面互動反應，是目前國內外賣O2O形式的大數據剖析還無法達成的。
04
超矯捷的供給鏈
預估再準確，也會遇上突發狀況，例如天氣預告不準，突如其來的雨天勢必會有激增的訂單。
為了對付突發狀況所隨同的不測需求，玉子屋把中央廚房直接建在了供給商左近，并將間隔控制在15分鐘車程以內。
菅原會長在承受采訪時，便談到過一件玉子屋關于某個突發雨天的處置方式。
某個工作日，玉子屋的訂單最高預測是6.7萬盒，最低預測為5.8萬盒，并將這兩個數字報給了供給鏈協作商們。
前一天晚上，玉子屋依照最低訂單預測的數量向供給商訂購食材。在開端承受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次實時訂單數據，并與共享給一切供給商。凡是呈現任何需求缺口，供給商們都會依照訂單狀況，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材停止烹飪，制造菜單食品，而這過程又需求15分鐘。
等到那日截止承受訂單時，由于上午的強降雨，訂單總數到達了66880盒。而當最后一批配送車分開工廠開端配送時，最低預測與實踐訂單之間的差距就已被完整填補。
玉子屋范圍經濟下的供給鏈反響速度，使得其在各種條件下都能如魚得水，消費者的信任度自然水漲船高，“只需給玉子屋打去電話，就不擔憂會吃不到午餐”。
玉子屋勝利的關鍵正是用環環相扣的整體協作放大了優勢。每家公司都會在制造產品時考慮最適宜的制造辦法；在銷售時考慮最適宜的銷售方式，在配送時選擇最適宜的配送方式。但大多數的時分都是進入了“權衡取舍”的狀態，即“這樣做了就不能那樣做”，捉襟見肘。
比方由于入住了外賣平臺獲取客流但被抽成，而不得不進步售價，或者是配送條件有限而需求更高本錢的包材從而又被損耗了利潤……
玉子屋并沒有將這些環節分開考慮，整合化的商業系統，才是玉子屋強大的緣由。
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