在一個以品類管理為導向的現代組織中，如何從整個企業運營管理的層面上，來搭建一個有利于充分發揮基于品類管理的戰略采購一切價值的組織架構？
戰略采購管理者的一項重要職責就是，經過品類管理分析來制定出真實可行的采購戰略組合。
如何整理、歸結、處置、分析所搜集到的事實與數據，并將這些資訊做可視化處置，讓它們變得“會說話”？以下，enjoy：
企業需求具有一批具有π型技藝組合的品類管理者，可以有效實施品類管理，所謂π型技藝，即如π的外形所示，由兩豎一橫組成。
細致來說，就是戰略采購專業人士需求具有兩種專業技藝和一項整合技藝，其中兩種專業技藝是指：
品類技術及市場方面的學問；
有關商業管理的學問。
一項整合技藝是指品類管理者所必需具備的、經過跨界溝通才干與指導力將企業內外部利益相關方整合成一個協同高效的品類管理團隊的才干。
0 1
品類管理“數字化”體系
在企業具有了這樣一個品類管理者資源池后，接下來就是樹立起品類管理的管理架構，該管理框架可為品類管理保駕護航。
品類管理的管理架構主要觸及以下三個方面的問題：
在一個以品類管理為導向的現代組織中，如何從整個企業運營管理的層面上，來搭建一個有利于充分發揮基于品類管理的戰略采購一切價值的組織架構？
從戰略采購職能層面而言，應該怎樣構建一個盤繞品類管理的跨職能協作團隊，以便確保從品類管理分析到戰略采購計劃制定，再到落地實施執行的全流程，是一個有效和高效的管理過程？
僅僅制定流程是不夠的，為了完成流程的效率與效果，還必需具有制度。在以品類管理為基石的戰略采購計劃制定與實施之前，必需有一個章程，來確保一切參與這個過程的管理者及專業技術人員都職責分明，進退有據。
基于筆者在企業中的理論閱歷，以及在培訓與輔導工作中的不時思索，我們提出了圖3-1“品類管理的‘數字化’體系架構”。這個體系架構中包含著五個層次，細致說明如下。
“一個中心”：品類管理最本質的中心所在，就是“提升采購價值創造力”。
“兩種方向”：在品類管理的指引下，采購的一個方向是要有前瞻性，要對與需求及市場有關的未來變化趨向具有洞察力；另一個方向就是經過前瞻性，以及信息化、數字化、流程化等伎倆，來進步采購對需求及市場變化的響應性。
“三大認識”：基于品類的戰略采購管理者必需具備“戰略認識”“市場認識”和“動態認識”。這將是本節的一個重點。
“四項準繩”：“關注客戶”“引領協同”“賦能數據”和“聚焦價值”，這將是本節的另一個重點。
“五S2法”：這是從品類管理分析到采購戰略制定，再到落地實施并不時調整優化的全流程方法論。這是本書內容的中心基石與綱要。
在簡單地引見了品類管理“數字化”體系后，讓我們來進一步了解這個體系中的“三大認識”與“四項準繩”。
0 2
品類管理的三大認識
未來展望與戰略制定：需求、市場、本錢、技術、對手、供應鏈及價值鏈有什么特性？
未來3～5年內，該品類的基本需求是什么？
如何針對公司的細致情況中止需求細分？
未來3～5年內，供應市場及細分供應市場會發作什么樣的變化？
什么是該品類的本錢和技術方面的驅動要素？
未來3～5年內，該品類的技術道路和本錢會發作什么樣的變化？
未來3～5年內，你的競爭對手會采取什么樣的做法？
未來3～5年內，供應鏈/價值鏈會有什么樣的變化？
你有什么樣的戰略選擇？
你選擇什么戰略，為什么？
戰略如何對外部關系的改動產生影響？
你有什么實施計劃：步驟、時間、義務人？
在3～5年后，要完成的目的是什么？（以下僅是舉例，并非羅列出全部可選目的）
保證持續供應
增加產能范圍
削減采購本錢
獲得競爭優勢
增強創新才干
提升采購價值
你會采取什么樣的行動來贏得高管層的支持？
你將如何評價和檢查停頓情況？
從上面所羅列的問題中，我們可以總結出“品類管理”的第一個基本認識即“戰略認識”。
戰略認識是區別戰略采購與傳統采購的根本性問題。擺在我們面前的選擇有兩個：
采購人員主動預測企業將來的需求，并提早為之做好供應來源的準備。
采購人員靜待內部利益相關方提出需求，再匆匆忙忙四處出擊，風風火火地滿世界尋覓可用資源。
從滿足內部需求以及響應外部變化的多個維度上來看，例如響應時間、效勞水平、效勞質量等，這兩種不同做法孰優孰劣？
我們再回想一下品類管理中必需加以深思熟慮的問題，不難看出“品類管理”的第二個基本認識即“市場認識”。從采購管理職能的角度來看，由供應商群體組成的“供應市場”是其主要的關注對象，但這不是全部。
由于在大多數情境下，采購最終是企業完成銷售目的的一個環節或一個過程，企業所處的細分銷售市場的特征與需求，必然對采購產生影響，主導或左右著采購將與何種品類的細分供應市場發作買賣或協作關系。
因此，采購必需有市場認識，既要深化了解和熟習自己每日與之打交道的供應市場，也要經過與企業內營銷、產品、研發等方面的專業職能人員的密切溝通，來了解本企業所面對的銷售市場。
另外，任何一個行業都持續不時地演出著“幾家歡樂幾家愁，長江后浪推前浪”的盛衰交替、分分合合的悲喜劇。而這恰恰反映出行業及市場的動態性。因此，“動態認識”就是戰略采購管理者（品類經理）所必需具備的第三大認識。
例如，幾年前英特爾在蘋果公司的推進下進入了“基帶芯片”的研發與供應范疇，轉眼間它又退出了這一范疇，其整個研發部門則以10億美圓左右的價錢出賣給了蘋果公司。
這樣的市場變化，必然會對供應與需求的格局產生或大或小的影響，進而不可避免地觸發采購組織在采購戰略上的因應與調整。
戰略采購管理者必需時辰關注供應市場的變化，對供應市場的變化做出合理而準確的預判，再經過定性及定量分析后提出恰如其分的戰略調整動議，從而讓品類管理成為一個“閉環”過程。
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品類管理的四項準繩
品類管理的四大準繩是“關注客戶”“引領協同”“賦能數據”和“聚焦價值”。
首先，“關注客戶”與質量管理七大準繩中的“以客戶為關注焦點”是完好分歧的。質量管理七大準繩用來指導企業聚焦于客戶及其他利益相關方的需求與希冀，旨在持續改善企業的總體業績。這也正是品類管理所要追求的中心要義。
采購不管是在選擇供應商方面還是對既有供應商提出新的希冀和懇求時，最重要的考量就是內外部客戶的希冀和懇求。
但是，從品類管理的“一個中心”中我們認識到，戰略采購應該是具有價值創造力的現代化職能部門。戰略采購管理者應該是品類及相關供應市場的專家，在獲取內外部客戶需求和希冀的時分，應該具備應有的判別力，指出這些需求和希冀的合理性與可變通性。
舉一個筆者遇到過的真實例子，某公司的機床零件原來不時是不銹鋼精密鑄造加工成型的，但價錢高，質量瑕疵時有發作。于是具有技術專業背景的戰略采購管理者基于零件結構復雜度較低的前提，提議能否可以將鑄造改為鍛造加工。技術部門在綜合思索后，接受了這一提議。由于鍛件在承壓強度上比鑄件高了一個等級，零件的壁厚可以減少10%，從而使得材料本錢由于單價及用量的雙雙減少而降低了十幾個百分點，質量問題也迎刃而解。
這里展現出來的就是采購和內部利益相關方協商與協同處置問題的價值。而采購所具備的這種才干，不只僅是采購自身的學識、閱歷和才干貯藏的成果，更多的是經過與外部供應來源之間的互動和協同，充分發揮了外部資源的協作性和能動性來完成的。
戰略采購管理者的一項重要職責就是，經過品類管理分析來制定出真實可行的采購戰略組合。這種戰略組合的落地實施，需求得到企業高層及內部其他職能部門的認可和支持。
那么如何整理、歸結、處置、分析所搜集到的事實與數據，并將這些資訊做可視化處置，讓它們變得“會說話”？這就是一種將事實和數據賦能的過程和才干。
比如，七八年前某家電企業在對微晶面板中止支出分析和市場分析時發現，固然他們的采購占比在市場上四家主要供應商的總銷售量中抵達10%，看似應該具有較大的議價權，但是，當他們再進一步與兩家國內的主要競爭對手的采購支出及市場采購份額占比做橫向比較分析時，得到了愈加生動的全景畫面—相關于這兩家競爭對手在市場上高達80%的采購份額占比而言，自己在博弈中的力氣顯然不是原來以為的那樣強大。
顯而易見，假定采購管理者缺乏這種為事實和數據賦能的才干，那么這些資訊就僅僅是一堆單調的文字和乏味的數字。
最后，從上面三段的引見中我們可以發現，無一處不觸及“價值”的問題。所以，“聚焦價值”是無須贅述、不證自明的一項關鍵性準繩。想必各位讀者對此也不會有什么質疑或費解的了。
