順豐速運(yùn)集團(tuán)原營(yíng)銷(xiāo)副總裁陳軍|大客戶(hù)戰(zhàn)略怎么布？
不同的企業(yè)家對(duì)大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理存在不同的見(jiàn)解，認(rèn)知誤區(qū)似乎也是相伴而生：重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略，重短期利益而輕長(zhǎng)期規(guī)劃，重銷(xiāo)售過(guò)程而輕全生命周期管理……企業(yè)在資源和肉體都有限且無(wú)法效勞一切客戶(hù)的情況下，如何讓有限的資源產(chǎn)生無(wú)限的價(jià)值？中國(guó)大營(yíng)銷(xiāo)管控創(chuàng)立者陳軍用四個(gè)“超級(jí)”拆解了這一難題：打造超級(jí)產(chǎn)品，提供超級(jí)效勞，給超級(jí)客戶(hù)創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值。“聚焦——效勞那些能夠帶給企業(yè)超級(jí)收益和超級(jí)價(jià)值的客戶(hù)，把精準(zhǔn)效勞大客戶(hù)上升到公司戰(zhàn)略層面，同時(shí)也契合了國(guó)度提出的高質(zhì)量展開(kāi)理念。”陳軍以為，企業(yè)要盤(pán)繞這個(gè)“超級(jí)”邏輯搭建整體營(yíng)銷(xiāo)體系，并不是單純?yōu)榱碎_(kāi)發(fā)和效勞客戶(hù)而展開(kāi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。
《企業(yè)家》雜志
發(fā)揚(yáng)企業(yè)家肉體傳播管明聰明
中國(guó)大營(yíng)銷(xiāo)管控創(chuàng)立者
順豐速運(yùn)集團(tuán)原營(yíng)銷(xiāo)副總裁
陳軍具有多重身份，中國(guó)大營(yíng)銷(xiāo)管控創(chuàng)立者、順豐速運(yùn)集團(tuán)原營(yíng)銷(xiāo)副總裁，在他26年企業(yè)大營(yíng)銷(xiāo)管控的職業(yè)生活中，被多家上市公司及行業(yè)龍頭聘為營(yíng)銷(xiāo)總顧問(wèn)，輔佐4萬(wàn)多家企業(yè)構(gòu)建大營(yíng)銷(xiāo)及大客戶(hù)體系。他在新書(shū)《大客戶(hù)戰(zhàn)略：大客戶(hù)全生命周期管理》中，以大客戶(hù)進(jìn)不來(lái)、做不大和留不住三大運(yùn)營(yíng)難題為動(dòng)身點(diǎn)，搭建了一套由八大模塊組成，從售前準(zhǔn)備到售中開(kāi)發(fā)再到售后效勞的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理體系，目的是指導(dǎo)企業(yè)完成大客戶(hù)的鎖定式開(kāi)發(fā)和綁定式管理，從而完成業(yè)績(jī)的突破性增長(zhǎng)。借著這次新書(shū)出版的機(jī)遇，《企業(yè)家》雜志記者采訪了陳軍，聽(tīng)他梳理大客戶(hù)戰(zhàn)略怎樣布？
破解大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理三大困境
關(guān)于什么是“大客戶(hù)”？陳軍的理解是：大需求，有置辦愿望；大支付，愿意支付更高的溢價(jià)；大復(fù)購(gòu)，高復(fù)購(gòu)率。
絕大多數(shù)企業(yè)都無(wú)法逃脫大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的三個(gè)魔咒——進(jìn)不來(lái)、做不大和留不住。緣何產(chǎn)生這樣的問(wèn)題，陳軍向我們娓娓道來(lái)。
“很多企業(yè)墮入‘為了開(kāi)發(fā)客戶(hù)而開(kāi)發(fā)客戶(hù)’的困局，招致內(nèi)部人才和效勞的客戶(hù)都面臨流失難題，很難完成持續(xù)性的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。”陳軍著手《大客戶(hù)戰(zhàn)略：大客戶(hù)全生命周期管理》這本書(shū)的初衷，是基于對(duì)新冠疫情三年來(lái)的思索，也是對(duì)如何實(shí)施大客戶(hù)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性總結(jié)。他以為，企業(yè)首先要處置客戶(hù)結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。
很多企業(yè)通常把大客戶(hù)開(kāi)發(fā)僅僅視為一個(gè)技巧，更多用于前端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，沒(méi)有構(gòu)成系統(tǒng)性的戰(zhàn)略，特別是將時(shí)間線拉長(zhǎng)到10年以上的大客戶(hù)戰(zhàn)略。當(dāng)談到很多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)的困局，陳軍再次用“超級(jí)”這個(gè)尖利的詞總結(jié)了兩大極端：“一個(gè)極端是企業(yè)家自己開(kāi)發(fā)和維護(hù)大客戶(hù)，或許他確實(shí)很擅長(zhǎng)，可他也由此變成了超級(jí)業(yè)務(wù)員，公司整體的業(yè)務(wù)體量依然很難做大；另一個(gè)極端是大客戶(hù)資源都控制在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)或者團(tuán)隊(duì)中的中心銷(xiāo)售人員手中，也就是發(fā)作客戶(hù)隨銷(xiāo)售員工的離職而流失的緣由。”對(duì)此，他直言：“不要讓客戶(hù)成為標(biāo)志在你冗長(zhǎng)名單中的一個(gè)個(gè)名字而已，經(jīng)過(guò)效勞創(chuàng)造價(jià)值，并且可以見(jiàn)證持續(xù)性的增長(zhǎng)。”
那么，大客戶(hù)需求什么？是產(chǎn)品嗎？不，是方案！是教它怎樣執(zhí)行嗎？不，是一套站在全生命周期視角的處置方案！
陳軍之所以如此看重“大客戶(hù)全生命周期管理”，緣由在于他總結(jié)了于宅急送、順豐等多家大型企業(yè)管理營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)10多年的理論閱歷發(fā)現(xiàn)，盤(pán)繞業(yè)績(jī)做管理、盤(pán)繞客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)建個(gè)性化流程的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)途徑，值得推行。
時(shí)下，見(jiàn)多識(shí)廣的消費(fèi)者曾經(jīng)站上了市場(chǎng)決議權(quán)的金字塔，一家企業(yè)沒(méi)有幾樣爆品、拳頭產(chǎn)品難以俘獲消費(fèi)者的芳心。假定你所能提供的只是同質(zhì)化的產(chǎn)品和標(biāo)配的效勞，距離打動(dòng)消費(fèi)者總是存在距離。用陳軍的話說(shuō)，超級(jí)產(chǎn)品、超級(jí)效勞、超級(jí)價(jià)值，才干留住大客戶(hù)，并且打動(dòng)消費(fèi)者。
在以往輔導(dǎo)的企業(yè)中，經(jīng)常有企業(yè)與陳軍討論自己的困惑：以為“大客戶(hù)戰(zhàn)略”是那些To B企業(yè)的范疇，并不是自身To C業(yè)務(wù)可以思索的維度。
一杯星巴克幾十元錢(qián)，假定成為會(huì)員，多年累計(jì)的消費(fèi)數(shù)額也是一筆可觀的收益；單次山姆超市的采購(gòu)或許只需幾百美圓，但是，持續(xù)多年的消費(fèi)記載定是不容小覷……所以，如何界定客戶(hù)的“大”和“小”呢？不要局限于某一筆訂單的客戶(hù)，而要用長(zhǎng)期主義思想，站在全生命周期的角度看待。
在陳軍輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)中，不只需百億級(jí)、千億級(jí)的上市公司，也不乏眾多中小企業(yè)。一次，一位做足部保健生意的學(xué)員與陳軍聊起了展開(kāi)的局限性，以為顧客的零散性限制了生意難以做大，陳軍卻不這么以為。“首先，你如何定義會(huì)員？是某一位到店顧客？還是他背后的家庭成員？其次，有了這樣的客戶(hù)思想，就可以經(jīng)過(guò)制定家庭套餐綁定家庭成員的效勞內(nèi)容，既可以效勞不同年齡段的家庭成員，也可以依據(jù)不同時(shí)節(jié)的頤養(yǎng)重點(diǎn)為家庭成員做定制效勞。這樣一來(lái)，雙方都是全生命周期的受益者。”
回到大客戶(hù)進(jìn)不來(lái)、做不大、留不住這三大運(yùn)營(yíng)難題，陳軍以為，進(jìn)不來(lái)暴顯露企業(yè)無(wú)戰(zhàn)略，無(wú)組織，無(wú)專(zhuān)業(yè)；做不大暴顯露企業(yè)無(wú)地圖，無(wú)途徑，無(wú)管理；留不住暴顯露企業(yè)沒(méi)有綁定客戶(hù)價(jià)值。所以，今天的企業(yè)缺少的是一套完好的大客戶(hù)戰(zhàn)略。不只企業(yè)家要注重，更要把大客戶(hù)戰(zhàn)略提升至未來(lái)十年的戰(zhàn)略高度。
打通大客戶(hù)全生命周期管理體系
企業(yè)需求設(shè)計(jì)搶先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大客戶(hù)全生命周期管理體系，從開(kāi)發(fā)前、開(kāi)發(fā)中、開(kāi)發(fā)后三個(gè)維度，系統(tǒng)化地建構(gòu)一套科學(xué)的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理體系，從而完成“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)—組織架構(gòu)—資源配置—才干樹(shù)立—過(guò)程管理—機(jī)制設(shè)計(jì)—戰(zhàn)略設(shè)計(jì)—項(xiàng)目制管理”的八大業(yè)務(wù)閉環(huán)。陳軍在采訪中談到，很多企業(yè)家都是戰(zhàn)術(shù)高手，容易完成的是開(kāi)發(fā)客戶(hù)這個(gè)環(huán)節(jié)，欠缺的是如何做管理、如何構(gòu)建機(jī)制、如何搭建體系的深層次戰(zhàn)略思索。特別對(duì)中小企業(yè)而言，在打通大客戶(hù)戰(zhàn)略的過(guò)程中需求突破一些障礙。
陳軍在26年的職業(yè)生活中，輔佐4萬(wàn)多家企業(yè)構(gòu)建大營(yíng)銷(xiāo)和大客戶(hù)體系。他以為，大客戶(hù)是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的杠桿點(diǎn)，也是業(yè)績(jī)提升的破局點(diǎn)，企業(yè)做不好大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理，很難完成突破性增長(zhǎng)
一是中小企業(yè)受限于范圍和影響力，一方面在定位層面不敢制定高標(biāo)準(zhǔn)，另一方面要尋覓專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)效勞大客戶(hù)，自然面臨人才的引進(jìn)和公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的進(jìn)一步需求，可能存在資金方面的理想困難，由此產(chǎn)生了認(rèn)知局限。陳軍直言：“企業(yè)要突破認(rèn)知局限，敢想敢做，精準(zhǔn)鎖定大客戶(hù)，很多時(shí)分就欠缺逼自己成功的一個(gè)觀念。”
為此，陳軍談到了當(dāng)下中小企業(yè)可行的兩條展開(kāi)途徑：本錢(qián)搶先和價(jià)值創(chuàng)新。本錢(qián)搶先這條路對(duì)中小企業(yè)而言，似乎空間有限，那些大型公司和超級(jí)巨頭曾經(jīng)將本錢(qián)打得極低，確實(shí)難以憑實(shí)力抗衡，因此，要在價(jià)值創(chuàng)新層面下足功夫。中小企業(yè)在資金、資源和肉體都有限的情況下如何做價(jià)值創(chuàng)新？看似悖論，實(shí)則不然。“越是有限，越要效勞最有價(jià)值的客戶(hù)。怎樣效勞？將你的產(chǎn)品打磨成最有價(jià)值的產(chǎn)品，用你的高效勞標(biāo)準(zhǔn)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，以終為始倒逼自己不停迭代，終點(diǎn)就是起點(diǎn)。”陳軍說(shuō)道。
二是企業(yè)最中心的三類(lèi)資源無(wú)外乎客戶(hù)、產(chǎn)品和員工，要進(jìn)步投資報(bào)答率，必需用最好的產(chǎn)品資源和員工資源效勞最有價(jià)值的客戶(hù)。因此，企業(yè)要精準(zhǔn)鎖定客戶(hù)畫(huà)像、產(chǎn)品畫(huà)像和員工畫(huà)像。
《連線》雜志創(chuàng)始人凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術(shù)元素》一書(shū)中寫(xiě)道：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，注重1%的超級(jí)用戶(hù)才是進(jìn)步效率的關(guān)鍵。”
美國(guó)貝恩公司資深顧問(wèn)弗雷德·賴(lài)克哈爾德（Fred Reichheld）的研討標(biāo)明，從10%最重要的客戶(hù)那里獲得的利潤(rùn)，常常比從10%次重要的客戶(hù)那里獲得的多5?10倍，致使更多。
著名的“二八規(guī)律”說(shuō)的是：關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)的比率約為2∶8。同樣，在企業(yè)中，80%的業(yè)績(jī)是由20%的高價(jià)值客戶(hù)貢獻(xiàn)的，剩余80%的客戶(hù)僅能貢獻(xiàn)微利，致使帶來(lái)負(fù)利潤(rùn)。那么，高效的做法是什么？陳軍在書(shū)中中止了區(qū)分：哪些屬于20%的高價(jià)值客戶(hù)？哪些屬于80%的小客戶(hù)？企業(yè)要找出20%高價(jià)值客戶(hù)中的20%，即4%的超高價(jià)值客戶(hù)。最后，企業(yè)還可以找出4%當(dāng)中的20%，即1%的頂級(jí)客戶(hù)（四舍五入到個(gè)位），這1%的頂級(jí)客戶(hù)就是最重要的大客戶(hù)。企業(yè)要將80%的時(shí)間和優(yōu)質(zhì)資源花費(fèi)在1%的頂級(jí)客戶(hù)身上。特別關(guān)于資源有限的中小型企業(yè)而言，只需把資源投向頂級(jí)客戶(hù)，才有贏的可能！
三是，牢記全生命周期。當(dāng)前，很多企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系已不只僅停留在單一的效勞層面，而是經(jīng)過(guò)協(xié)作打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，基于全生命周期理念效勞大客戶(hù)。
一家做To B業(yè)務(wù)的公司，從效勞客戶(hù)某個(gè)部門(mén)的單項(xiàng)業(yè)務(wù)到橫向鋪開(kāi)其他部門(mén)，再到效勞整家公司；或者從效勞某個(gè)客戶(hù)開(kāi)端，縱向延伸至其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的經(jīng)銷(xiāo)商。不管是哪種做法，都是樹(shù)立在“全生命周期”這個(gè)思想層面展開(kāi)的。可見(jiàn)，盤(pán)繞大客戶(hù)的全生命周期組建一個(gè)大客戶(hù)部至關(guān)重要，其中應(yīng)該包括市場(chǎng)組、銷(xiāo)售組和客服組。對(duì)此，陳軍形象地解釋?zhuān)菏袌?chǎng)組在營(yíng)銷(xiāo)前端擔(dān)任“鎖城”，承擔(dān)了“空軍”的定位職能，富有靈性地鎖定大客戶(hù)；銷(xiāo)售組在營(yíng)銷(xiāo)中端擔(dān)任“攻城”，承擔(dān)了“陸軍”的占位職能，充溢狼性地執(zhí)行銷(xiāo)售戰(zhàn)略；客服組則在銷(xiāo)售后端擔(dān)任“守城”，承擔(dān)了“海軍”的上位職能，極具耐性地效勞和維護(hù)大客戶(hù)。
這樣一來(lái)，陳軍順勢(shì)給企業(yè)提供了一個(gè)戰(zhàn)略思緒：效勞大客戶(hù)，不只需研討大客戶(hù)本身，還要研討客戶(hù)的客戶(hù)，研討客戶(hù)的競(jìng)品，研討競(jìng)品的客戶(hù)，也就是通關(guān)客戶(hù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游。陳軍坦言：“大客戶(hù)戰(zhàn)略的制定表現(xiàn)了高度，在效勞全產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中，應(yīng)用八大模塊的科學(xué)管理體系，加之親人思想效勞客戶(hù)、陪伴客戶(hù)，表現(xiàn)了溫度。這樣的大客戶(hù)戰(zhàn)略難道不會(huì)越做越好嗎？”
在采訪的序幕，回到我們最初討論的問(wèn)題：大客戶(hù)戰(zhàn)略怎樣布？陳軍總結(jié)為：經(jīng)過(guò)給雙方提供更好的價(jià)值，打造生態(tài)圈，拓展業(yè)務(wù)范圍，用長(zhǎng)期主義的打法和升級(jí)思想，綁定客戶(hù)的全生命周期和它所在產(chǎn)業(yè)鏈的全生命周期。
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