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企業里從不缺“專業視角”，缺的恰恰是“普通人視角”。同樣的產品，站在不同的立場看，觀感是完好不同的。站在專業視角，你會被閱歷約束住。站在顧客立場思索，你才干體察到他們的真實需求。
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日本經濟大衰退時期，商家都靠“打折清倉”渡過產品暢銷的難關，但7-ELEVEn的創始人鈴木敏文覺得，打折救不了暢銷的產品，關鍵是要想辦法提升產品的“銷售力”。7-ELEVEn不打折的結果是，他們門店的單日平均停業額可以堅持在67萬日元左右，比對手高出快20萬日元。
這次，我以7-ELEVEn為中心樣本，跟你消化一個課題——經濟下行，如何提升產品的“銷售力”？
01
經濟下行期的置辦心態：
尋覓購物的合理性
在受經濟下行影響嚴重的日本，年輕人正在走向低欲消費。但低欲消費，不意味著低價消費。
走進7-ELEVEn，你會看到年輕人工作日會來買低價的便當和飯團，可一到周末，他們就會放棄低價貨，把手伸向更貴的“7-Gold系列”食品。
人們之所以在周末買點兒貴的，是由于他們覺得我曾經努力工作一周了，周末必需吃點好的犒勞一下自己。這種消省心態，可以叫它自我獎勵式消費。
“7-Gold”的熱賣，給了我們一個深化的啟示：經濟下行時期，顧客并不是沒錢，只愿意買低價貨。而是在手頭比較緊的時分，大家壓服不了自己消費。人們最需求的不是折扣，而是壓服自己購物的理由。
經濟環境好的時分，大家心態上愈加開放和喜歡冒險，可能會盲目崇拜潮流。但經濟衰退時，人們面臨著公司倒閉、失業、股票跳水的風險，內心極度缺乏安全感。
在一個不肯定性的環境，商家不是要揣摩怎樣幫顧客省錢，而是要挪開他們捂著錢包的手。細致的方法就是，研討他們在這個時期的心理狀態，幫顧客找到購物的理由。
比如，輔佐用戶重拾生活的自信心。學問付費產品，在經濟下行時依然紅火，就是由于它們幫人們樹立了一種生活自信心——當我們無力改動理想的時分，讓自己變得更好，未來一定會更好。
再比如，有部分用戶在生存的高壓下，會盼望短暫地麻木神經，遺忘社會的毒打。類似香煙、啤酒這類反而會賣得更好。而像潮玩手辦，積木拼圖、YY小說這類產品，假設能正確運營，也能成為大家短暫避世的港灣。
在經濟下行時期，商家不要盲目地打折，要充分研討用戶的置辦心理。只需讓用戶的置辦行為“合理化”，才干翻開用戶的錢包。
假設你不能幫用戶合理化自身的消費行為，僅僅靠“打折”是沒用的。
02
經濟下行期，人們一定喜歡“占低價”
1997年，日本政府為了緩解財政危機，出了個購物要交消費稅的政策，人們一看買個東西還要交稅，紛繁捂緊了錢包。伊藤洋華堂為了挽回人們的消費欲，直接給產品打了八折。固然他們在降價上給出了足夠的誠意，但依舊沒讓低迷的消費市場回暖。
當時，鈴木敏文還在伊藤洋華堂工作，他不顧一切人反對，把降價改成了“返還5%消費稅”！大家一看，這“返還5%”比八折還貴了15%，肯定不成啊。
但結果卻讓人大吃一驚，那年的停業額暴跌了60%！而且，賣得最好的還都是幾萬塊的高價產品。
2008年金融風暴以后，全球經濟再一次墮入冰點，伊藤洋華堂又玩了一把“返現”游戲：消費者每消費5000日元，就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。
這個“返現”游戲依然比打折有用，伊藤洋華堂又迎來一波消費潮。“打折”和“返現”，消費者在價錢上得到的讓利其實是一樣的，但在體感上完好不同。
打折給人的覺得是：你把不屬于我的東西，打個折扣塞給我。而返現給人的覺得是：你把我原本有的東西還給我。
相比于占低價，人們天生更怕“吃虧”，這種怕吃虧的心理，專業術語叫“損失規避”。我用一個例子，解釋一下什么叫“損失規避”。
一到下雨天，紐約晚上就很難打到車。由于司機在每天開工前，會算自己今天要賺夠幾錢，只需抵達預期就會收工。而下雨天，打車的人多了，司機很快就賺夠了當天的數額，常常就提早收工。
不下雨的時分，只需沒賺夠那個數，司機們就會堅持長時間地工作。由于在司機看來，達不到目的就意味著今天虧了，所以寧愿多干一會兒。
假設你是一個“聰明”的司機，你的做法應該恰恰相反。下雨天活好，你應該盡量多拉人，由于這個時分你的“單位產出收益”更高，更容易賺到錢。
而司機們常常只看到車損、油費這些看得見摸得著的“本錢損失”，看不到雨天提早收工的“機遇損失”。
返現就是應用了人們更在意“本錢損失”的心理。所以，在經濟下行期，高明的商家不是要幫用戶省錢，而要幫用戶止損。僅僅靠“打折促銷”，你會墮入更大的惡性循環。
03
不能賣“慘”，要賣“自自信心”
經濟下行，商家也常常由于規避“本錢損失”，丟掉更多賣貨機遇。比如，很多商家為了避免產品暢銷會減少備貨量，可一旦你這么做，產品可能會更不好賣。
假定我們去面包店，假設看到面包架上還剩倆面包，原價20元，打5折，我們是不會買的。不買的緣由不是由于5折還不夠低價，而是我們覺得這面包是賣剩下的，肯定不新穎了。
你越打折越賣不掉貨，越賣不掉貨越不敢多備貨，顧客越覺得這家店總賣剩面包，從此墮入惡性循環。
當商家營造出“凄涼”的現象，讓用戶覺得你很慘時，顧客不會仁慈地體諒你，他們的心態是：“我千萬別當接盤俠”。所以，越是困難你越不能賣“慘”，而是要給他們足夠的“置辦自自信心”。
經濟走下坡路的時分，伊藤洋華堂反而會擴展產品的陳列面積。
比如，別人的蘋果都是用一排貨架陳列，但他們會用兩三排貨架。他們把煎魚的陳列面積都擴展了好幾倍。小面積陳列時，煎魚一天只能賣不到100份，但擴展陳列面積后悄然松松就能賣出500份。
由于顧客看到擺滿商品的貨架，就會下認識地覺得，他們的產品很充足，質量一定不錯。
鈴木敏文特別擅長向消費者“傳送自自信心”，他的細致方法就是上面的“大面積陳列”和“密集型規劃”。
Seven ATM推向市場的頭兩年不時在賠錢，別人都說他們不行了，但鈴木敏文堅持給一切門店都裝上機器。當每個店里都裝上了ATM機之后，他們的業績開端迸發式增長，很快完成了三年內盈利的目的。
伊藤洋華堂和7-ELEVEn在經濟下行時依然做大面積陳列和密集產品規劃，其實就是在向消費者一種“產品很好，放心買”的自信心。消費者感遭到他們的這份自信，不用打折，他們也會主動來買。
記住，越是經濟下行，你越不能賣慘，你要賣自自信心。你越是賣慘，用戶就會覺得你越“不行”，他們就越沒自自信心買你。賣自自信心，才干讓顧客何樂不為為你氪金。
你可能會質疑，大面積陳列和密集型規劃，其實都會構成糜費。但是我們說過，比起“本錢損失”，普通人常常看不到“機遇損失”。
04
永遠抓顧客明天的需求
7-ELEVEn有個傳統，店員每天要在進貨之前，腦補顧客第二天有什么需求。假定這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店，第二天是周末，天氣很好。
他們的店員就會推測第二天釣魚的人會變多，這些人都是一坐一整天，所以他們會提早來買中午飯。但中午氣溫會增高，那么不容易蛻變，又頂飽的梅干飯團應該好賣，店員就會在前一天進很多飯團。
每天都做這樣的需求假定，是由于鈴木敏文以為永遠抓顧客明天的需求，才干讓產堅持暢銷。而抓住明天需求的關鍵是：你不能只盯著眼前的數據，你要大膽地預測顧客潛在的需求。
春季黃金周，日本的年輕人都進來旅游了，但家庭旅游，不一定是全家出動，店員就會假定，爸爸有可能會居家留守，他們很可能懶得做飯，增加即時咖喱的訂貨量剛剛好。
冬天固然整日氣溫低，但偶爾天氣回暖的時分，用戶可能會覺得比較燥熱，他們就會主推中華冷面。
還有一次，7-ELEVEn的店長發現，一到周末，利樂小包裝的果汁飲料就會賣得很好。他觀察了周末的用戶，發現大家都是在進來玩的時分，買給孩子喝的。
果汁飲料安康，盒裝有吸管，孩子坐車的時分喝，也不會灑出來弄臟汽車。第二周，店長就在周末增加了利樂包裝果汁的采購量，并把產品放到顯眼的位置。
這種“不時假定顧客明天的需求，再用產品和效勞考證”的方法，就是7-ELEVEn成功的秘訣之一。
之所以非要這么“冒險”，是由于當下的產品生命周期比以往大大縮短了。產品的生命周期，大約閱歷了三個階段，我用三種波型來表達一下（見下圖）：
最早是賣方型市場，這種市場的特性是：產品只需投入市場，產品銷量增長會持續很長一段時間，市場波型似乎一座富士山。
后來，市場變成了“茶葉罐型”。產品進入市場后，很快進入巔峰，過不久就會被市場淘汰。而往常市場變成了“鉛筆型”，產品在爆火后，馬上就會進入下跌期。
在“鉛筆型”市場里，當你看到機遇再跟進就晚了。顧客需求瞬息萬變，你要在產品巔峰期時，就開端籌備下一款爆品。
7-ELEVEn曾經推出一款黃金面包，比普通面包貴50%，但4個月賣進來1500萬個。當時，日本經濟連續下跌，做到這個銷量是很驚人的。但鈴木敏文卻在產品最火的時分，下達了“立刻開端研發新一代產品”的指示。
在“鉛筆型”市場環境中，跟隨機遇永遠抓不住機遇，不時引領需求才干讓機遇主動靠攏。
05
站在外行立場，不時打破“前定調和”
7-ELEVEn在一款產品暢銷時，馬上研發下一代產品，由于鈴木敏文堅信一個道理：絕對不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。
7-ELEVEn主打的優勢是近距離便利，一開端他們的運營戰略是24小時停業，便當人們隨時買。
后來，他們把水電煤繳費業務遷進來，成為社會的基礎設備；看到用戶取錢很省事，他們安裝了ATM，便利店又成了一個“微型銀行”；往常日本人口老齡化愈加嚴重，為了讓老年人深居簡出感遭到便利，他們增加了上門送貨效勞。
7-ELEVEn的蝶變非常頻繁，這種變化是非常驚人的。由于它不是產品和效勞的升級，而是更接近跨物種的進化。
在鈴木敏文的認知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個A。只需不時打破“前定調和”，具有把A改頭換面成B或者C的決計，才干讓顧客堅持新穎感。
所謂“前定調和”，指的就是人們對一個東西商定成俗的認知。比如我們都知道玻尿酸是抹在臉上的護膚品。假設你消費出一款抹在腳上的玻尿酸，在顧客眼里沒什么不同，由于你沒有跳出他們的認知圈。
但你做出可以喝的玻尿酸，事情就變得不一樣了，由于你打破了前定調和，顧客會覺得眼前一亮。假設你能持續打破顧客預期，人們才會對你產生“哎呀，下一次會有什么新驚喜”的等候感。
打破前定調和的前提，是你跳出專業認知，把自己當“外行”。堅持外行立場的好處是可以站在普通人立場感受他們的不滿，從中得到啟示，樹立真正能滿足顧客需求的假定。
20世紀80年代，旭山動物園墮入了倒閉危機。
園長把自己帶入游客視角后發現，飼養員都從動物園內部出來給動物喂食，動物追著食物跑，就會背對著游客。游客天天看到的，都是動物的屁股和背影。
于是，旭山動物園改造了動物園結構，比如把企鵝館做成透明的海底世界，游客走來走去的時分，就會激起企鵝追逐魚類的習性。做完這些改造，旭山動物園人氣大漲，成了日本人氣最旺的動物園。
企業里從不缺“專業視角”，缺的恰恰是“普通人視角”。同樣的產品，站在不同的立場看，觀感是完好不同的。站在專業視角，你會被閱歷約束住。站在顧客立場思索，你才干體察到他們的真實需求。
比如，在日本人的認知中，銀行是個很高大上的中央，他們去銀行的時分都會穿戴得非常正式。但理論上，這些人可能只是需求取個錢而已。站在顧客立場上思索，穿正裝去銀行其實很不便當。
7-ELEVEn把ATM裝進便利店，讓人們穿著拖鞋就能進。就是站在顧客立場上，打破了前定調和，創造了全新的市場機遇。
想要持續用產品和效勞捕捉新機遇，你就記住一個規律，永遠站在外行立場，并不時打破“前定調和”。
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