缺少商機好像是很多銷售人員面臨的挑戰，特別是新銷售人員，他們既不熟悉公司產品，又不了解市場，而且還缺少銷售經驗，更糟糕的是，有些新銷售人員所在公司沒辦法給到他們足夠的客戶和商機資源，所以他們就只能去老少邊窮的鹽堿地找項目，如此一番幾經折騰，大部分銷售新人連如何活下去都成了大問題。
再來看老銷售這邊，與新銷售的處境則完全相反。他們憑著自身非凡的毅力、努力殺出了一條血路。多年積累下來的業務經驗和老客戶關系，讓他們不缺商機，唯獨缺少時間和精力，單打獨斗下，時間久了也會缺少激情和動力。對于小單，他們表現得不積極甚至是有些厭倦，，所以接不接完全看心情。但因為不解渴，簽了沒快感就是這樣，他們也不會把簽小單的機會讓給新人。而對于大單，他們卻非常迷戀。
所以，在一個公司里，我們會看到這樣一番有趣的現象：新銷售來了沒兩個月，離開了；老銷售時而打醬油，時而又跟打了雞血一般的滿血復活，狀態起起伏伏。總之是，有時間的銷售缺機會，有機會的銷售缺時間。
怎么辦？商機又到底從哪里來？
在銷售收入構成中，傳統優勢市場和一些老客戶可能會重復購買，帶來持續產出，所以除了日常維護幾乎不用銷售人員做額外的工作。
也有一種情況是，老客戶需要買新產品進去，而這些產品是他們之前完全沒有使用過的，那么就需要經過嚴格的評估決策，和專業團隊的支持。
還有一種情況是，我們所在的公司要進入一個全新的市場，面對全新的客戶，而這些新客戶對我們公司產品的應用可能處于空白狀態，那么極有可能就需要我們去搶占競爭對手的已有地盤。
由此可見，企業處在不同的發展階段，不同的產品推廣階段，銷售機會的來源不同，應對策略不同，需要的銷售能力也不相同。
那么，針對不同機會，在業務規劃、資源分布、業績指標分配、業績考核和個人激勵方面，我們是區別對待，還是一視同仁？機會類型對贏率、收入預測、銷售策略和資源部署又有什么影響呢？
我們從新老客戶、購買歷史兩個維度來區分機會類型。
新客戶銷售機會
我們所在的公司與這家客戶沒有合作歷史，需要我們銷售人員從頭開始聯系接觸，與相關人員建立信任，通過不斷深入溝通推進銷售的達成。
當我們所在的公司進入一個新市場時，需要樹立行業里的標桿燈塔客戶，為了達成這一目標，公司相應地也會投入重要資源，以公司品牌和團隊能力共同推進銷售成功。
可以說，很多時候新客戶是由我們的銷售人員通過常規方式拓展而來，他們獲取銷售線索的方式大致分為兩種：一種是通過公司品牌傳播和市場活動獲得，另一種則是由銷售個人通過各種渠道獲得。一般情況下，這些新客戶的開發依靠的是銷售個人能力，就算能夠借助到公司資源支持，不過也非常有限，所以新客戶的開發難度相對較大。
老客戶添加銷售機會
客戶曾經或正在使用我們所在公司的相關產品，采購需求可能因為持續消耗或消費需要補充，或者因為組織或業務變化導致需要增購或重購，屬于重復持續性購買。
由于客戶相對之前的應用情況沒有增加額外需求，所以一般按之前的采購流程即可，通常不需要重新定義和評估。所以，這種機會的成交率也相對較高。但需要關注參與決策的人是否有變化，需求是否真的沒有變化。
老客戶交叉銷售機會
通俗點說，就是向老客戶賣新產品。雖然我們與老客戶有過合作歷史和合作基礎，但新產品超出了原有的使用人員和應用范圍，之前的采購者無法直接決策，需要引入新的人員，并按照新的采購評估和決策流程重新進行評估、決策。
按常理來說，人熟地熟，應該比新進入者贏率大。但客戶內部的原先使用者滿意度如何，原有支持者在這次采購中又將發揮什么作用，新進入人員將是什么意見，各方之間又是什么關系，我們都不得而知。
而且，客戶的“使用體驗”一定程度上影響著這個銷售機會的贏率。有時候，糟糕的體驗迫使客戶不得不下決心另覓良人，所以，銷售圈里流行著這么一句話“他是我們的老客戶，但這是我們的優勢嗎？”
競爭對手客戶銷售機會
簡單來說，這一類銷售機會原本不是我們的地盤，而是競爭對手的地盤，客戶正在使用我們對手的同類產品，所以我們需要去搶地盤。
而我們的對手在客戶內部的關系，可能根深蒂固，也可能矛盾重重；可能有機會，也可能沒機會。這需要進一步了解客戶體驗，挖掘客戶尚未滿足的需求或不滿意之處。
這一類銷售機會充斥著血腥，足以讓銷售人員亢奮。理性來講，相對前幾種類型，這一類機會的贏率可能略低一些。
“競爭對手客戶的機會”是我們的銷售機會，反過來說，我們的“老客戶交叉銷售機會”也是對手的“競爭對手客戶銷售機會”，所以任何時候都不要放松警惕。
其他銷售機會
只知道有個機會擺在眼前，但還不清楚這個機會背景與類型，還需要進一步了解。從銷售策略來講，這是嚴重的信息缺失，更不用談贏率如何。
同樣的內容，機會類型不同，質量和贏率也不相同，業績預測結果也會受其影響，部署資源的優先級也該有所區別。同時，實現同樣的收入和業績指標，不同機會類型付出的努力不同，需要能力不同，投入資源不同，考核或許也應該有所不同。
銷售機會管理，體現了公司的業務規劃和管理水平，體現了客戶管理策略，也體現了公司總體經營策略。
這幾種分類的分析結果，還能協助組織制定有效的業務策略。比如，如果機會大部分源于老客戶添加或交叉購買，那么我們就需要分析是目標市場和客戶數量有限，需要我們持續深度經營、研發更多新產品？還是尚有更大的市場空間，只是我們的拓展力度不足？
又比如，如果銷售機會大部分是新客戶或競爭對手客戶，那么就需要分析這是由于我們剛剛進入一個新領域造成的現象？還是我們缺少了對老客戶的深度經營？還是我們的產品定位或業務定位出現了問題？
所以，關于銷售機會的分析，不僅僅是銷售問題，也是經營問題。而經營的策略，或許就藏在這些數據里。
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