當(dāng)大象級企業(yè)頻頻倒下時(shí)，我們不得不合理狐疑：傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論能否還有用？
波特的戰(zhàn)略無能
那些倒下的大象級企業(yè)，一定有戰(zhàn)略，他們一定花得起錢請世界級戰(zhàn)略咨詢公司或戰(zhàn)略大師為他們提供戰(zhàn)略效勞，有時(shí)以致不是請一兩個(gè)戰(zhàn)略咨詢公司。
但是，這些都沒能救他們的命。
當(dāng)眾多大象級企業(yè)倒下時(shí)，我們不得不合理狐疑：傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論能否還有用？或者說，當(dāng)他們的適用條件發(fā)作變化時(shí)，過去的戰(zhàn)略理論能否還成立？
按照戰(zhàn)略大師波特的理論，競爭戰(zhàn)略構(gòu)成的條件有四項(xiàng)：產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與要挾、公司的優(yōu)勢與弱點(diǎn)、主要執(zhí)行人員的個(gè)人價(jià)值和更大范圍的社會等候。
需求說明的是，波特所說的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，理論上是指產(chǎn)業(yè)趨向。趨向是可以預(yù)測的，所以可以延聘專業(yè)做預(yù)測。只需產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與要挾是可以預(yù)測的，公司的優(yōu)勢與弱點(diǎn)就能找到對應(yīng)點(diǎn)。機(jī)遇是不可預(yù)測的，正如未來學(xué)大師奈斯比特所講：“機(jī)遇仿佛暴風(fēng)雨中沒有翻開的那扇窗戶，你不知道它什么時(shí)分被翻開，也不知道什么時(shí)分被翻開。”
所謂的戰(zhàn)略決策，就是根據(jù)肯定的戰(zhàn)略方向，中止合理的資源配置。而五力模型，不過是依據(jù)企業(yè)的實(shí)力與五個(gè)關(guān)聯(lián)方（供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者）博弈的戰(zhàn)略。
但是，波特戰(zhàn)略理論在這個(gè)時(shí)期卻顯得無力，由于往常是一個(gè)推翻與突破的時(shí)期。推翻與突破，把未來變得不可預(yù)測。或者說，目前的主業(yè)是可以預(yù)測的，但推翻的技術(shù)卻很難預(yù)測。
用波特的戰(zhàn)略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預(yù)測的；用波特的戰(zhàn)略對付消滅者，是無用的，消滅者是無法預(yù)測的。
比爾·蓋茨早就認(rèn)識到，微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只需18個(gè)月。為了抓住未來，微軟幾乎押注于一切他們能知道的技術(shù)道路。微軟提高全球的研討院，仍然只是強(qiáng)化了主業(yè)。PC時(shí)期的主業(yè)，在移動時(shí)期逐漸邊緣化了。在推翻和迭代的時(shí)期，未來的技術(shù)道路是很難預(yù)測。關(guān)于沒有押中的技術(shù)道路，微軟有足夠的資金實(shí)力展開收購。微軟曾經(jīng)做得足夠好了，但是，微軟還是偏離了目前IT技術(shù)的主流方向。
抓住技術(shù)道路是一回事兒，把技術(shù)道路構(gòu)成戰(zhàn)略單元則是另一回事兒。站在最高決策者的角度看待消滅者，很難看清楚。
華為的任正非為什么說未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”？由于靠高層決策曾經(jīng)缺乏以把握未來，而處于前線的“班長”們卻有可能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)。此時(shí)，企業(yè)所能做的就是盡快提供火力援助。
我們提出，還存在過另一種戰(zhàn)略方式，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略方式。創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)可能具有大企業(yè)不具備的兩個(gè)條件：一是對機(jī)遇的認(rèn)識和把握有可能超越其所具有的資源；二是它的分工程度沒有那么高，有可能完成技術(shù)、機(jī)遇與運(yùn)營的一體化。
創(chuàng)業(yè)，是一個(gè)追蹤機(jī)遇的過程。創(chuàng)業(yè)靠的不是資金、不是技術(shù)，而是機(jī)遇，包括技術(shù)機(jī)遇與市場機(jī)遇，但歸根結(jié)底是市場機(jī)遇。
我們不時(shí)不同意中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略的說法，中小企業(yè)只是沒有波特式的戰(zhàn)略。假設(shè)說波特的戰(zhàn)略是基于資源的戰(zhàn)略，適用于大企業(yè)的話，那么中小企業(yè)的戰(zhàn)略就是基于機(jī)遇的戰(zhàn)略。
華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，海爾提出“每個(gè)人都是SBU”，谷歌執(zhí)行“20%項(xiàng)目”，理論上是把戰(zhàn)略機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)交給——線人員。也就是說，大企業(yè)也要別離創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略方式。
定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷反動》中就提出類似的戰(zhàn)略，即自下而上的戰(zhàn)略，由于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是自上而下的。作為管理者，要學(xué)會把一線有效的戰(zhàn)術(shù)，提升為公司的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的分歧化。
由此，我們以為可以有兩個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)。一種是適用當(dāng)前主業(yè)，基于競爭的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于波特的戰(zhàn)略理論，可以稱為運(yùn)營戰(zhàn)略；另一種是作為當(dāng)前主業(yè)替代者的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于推翻與消滅，可以稱為展開戰(zhàn)略。
第二套戰(zhàn)略系統(tǒng)，原來在大企業(yè)不存在。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)固然存在，但不被理論界認(rèn)可，并缺乏系統(tǒng)的理論和流程支持。
德魯克的創(chuàng)新困境
創(chuàng)新到底是一種興味、愛好，還是運(yùn)營的需求，抑或是一種高度分工下的職業(yè)？在德魯克之前，創(chuàng)新是前者。但是，作為組織理論的集大成者，德魯克把創(chuàng)新也推向組織管理的極致。在德魯克的創(chuàng)新理論之下，創(chuàng)新成為高度分工之下的專業(yè)流程，人們故步自封地走創(chuàng)新程序。
那些倒下的大象級企業(yè)，歷來不乏技術(shù)，但是技術(shù)創(chuàng)新卻無法為企業(yè)運(yùn)營效勞，所以，我們要重新研討創(chuàng)新的困境。
突變時(shí)期，盤繞現(xiàn)有運(yùn)停業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，可能隨著現(xiàn)有中心業(yè)務(wù)的消逝而失去價(jià)值，比如，當(dāng)功用手機(jī)業(yè)務(wù)消逝時(shí)，盤繞功用手機(jī)的創(chuàng)新就失去了價(jià)值。
假設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)展開需求突變式的創(chuàng)新，那么長期以來盛行的創(chuàng)新理論也可能被迭代。
創(chuàng)新理論上有兩派截然不同的創(chuàng)新理論，一種是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家肉體》上提出的有組織的創(chuàng)新理論，他以為創(chuàng)新是有組織的活動，不是“靈光乍現(xiàn)”，不是“繆斯的寵兒”；另一個(gè)創(chuàng)新的代表人物是湯姆·彼得斯，他以為，任何企業(yè)的成功，與其說靠的是聰明，不如說靠的是直覺。經(jīng)過研討企業(yè)家的整個(gè)運(yùn)營過程，我們固然能夠解釋市場上的種種現(xiàn)象，卻永遠(yuǎn)無法左右市場。他本人就是這樣一個(gè)創(chuàng)新者，充溢熱情和活力；遇到機(jī)遇，就立即行動；見到平凡，就感到痛苦；看到創(chuàng)新，就欣喜若狂。他以為創(chuàng)新最大的“敵人”是德魯克，由于德魯克的創(chuàng)新毫無靈性。
有組織的創(chuàng)新目前遇到了龐大的困難。那些倒下的大象——柯達(dá)、諾基亞，剩下的獨(dú)一價(jià)值幾乎就是他們在技術(shù)范疇的創(chuàng)新——專利，收購方看中的也正是這些專利。但是，這些專利并沒有給這些企業(yè)的運(yùn)營與展開提供支持，反而可能成為包袱。由于企業(yè)為這些創(chuàng)新付出了極大的本錢。
德魯克對創(chuàng)新的嚴(yán)重貢獻(xiàn)就是創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新的流程的發(fā)現(xiàn)。假設(shè)說創(chuàng)新的管理者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉的話，那么，技術(shù)人員就成為創(chuàng)新流程中的一環(huán)。在德魯克有組織的創(chuàng)新里，每個(gè)人可能成為創(chuàng)新流水線上的一環(huán)，以致是不知道最終創(chuàng)新目的的一個(gè)小環(huán)節(jié)。比如，一個(gè)大軟件的開發(fā)，當(dāng)被分割成一個(gè)個(gè)模塊時(shí)，每個(gè)模塊的開發(fā)者可能都不知道整體軟件所要達(dá)成的最終目的，只是完成方式所要完成的功用就行。
湯姆彼得斯的創(chuàng)新，可能是無法預(yù)期的。但是，只需構(gòu)成了好的體系和文化，或者個(gè)體的創(chuàng)新無法預(yù)期，但集體創(chuàng)新可能是能夠預(yù)期的。
假設(shè)說創(chuàng)新是流程，那么，技術(shù)人員完成創(chuàng)新工作就萬事大吉了。假設(shè)創(chuàng)新要構(gòu)成戰(zhàn)略單元，那么創(chuàng)新者也必需同時(shí)是運(yùn)營者，或者經(jīng)過有效的組合構(gòu)成運(yùn)營主體。
海爾的“每個(gè)人都是SBU”，就是要海爾內(nèi)部構(gòu)成更多的運(yùn)營主體，技術(shù)與運(yùn)營融合。硅谷和國內(nèi)的眾多IT創(chuàng)業(yè)者就是如此。這也是IT企業(yè)的活力所在。關(guān)于大企業(yè)，假設(shè)在流程式創(chuàng)新的條件下，為把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元創(chuàng)造生存條件，這就需求改造傳統(tǒng)的組織方式。
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