順豐速運集團原營銷副總裁陳軍|大客戶戰(zhàn)略怎么布？
不同的企業(yè)家對大客戶開發(fā)管理存在不同的見解，認知誤區(qū)似乎也是相伴而生：重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略，重短期利益而輕長期規(guī)劃，重銷售過程而輕全生命周期管理……企業(yè)在資源和肉體都有限且無法效勞一切客戶的情況下，如何讓有限的資源產(chǎn)生無限的價值？中國大營銷管控創(chuàng)立者陳軍用四個“超級”拆解了這一難題：打造超級產(chǎn)品，提供超級效勞，給超級客戶創(chuàng)造超級價值。“聚焦——效勞那些能夠帶給企業(yè)超級收益和超級價值的客戶，把精準效勞大客戶上升到公司戰(zhàn)略層面，同時也契合了國度提出的高質(zhì)量展開理念。”陳軍以為，企業(yè)要盤繞這個“超級”邏輯搭建整體營銷體系，并不是單純?yōu)榱碎_發(fā)和效勞客戶而展開運營活動。
《企業(yè)家》雜志
發(fā)揚企業(yè)家肉體傳播管明聰明
中國大營銷管控創(chuàng)立者
順豐速運集團原營銷副總裁
陳軍具有多重身份，中國大營銷管控創(chuàng)立者、順豐速運集團原營銷副總裁，在他26年企業(yè)大營銷管控的職業(yè)生活中，被多家上市公司及行業(yè)龍頭聘為營銷總顧問，輔佐4萬多家企業(yè)構(gòu)建大營銷及大客戶體系。他在新書《大客戶戰(zhàn)略：大客戶全生命周期管理》中，以大客戶進不來、做不大和留不住三大運營難題為動身點，搭建了一套由八大模塊組成，從售前準備到售中開發(fā)再到售后效勞的大客戶開發(fā)管理體系，目的是指導企業(yè)完成大客戶的鎖定式開發(fā)和綁定式管理，從而完成業(yè)績的突破性增長。借著這次新書出版的機遇，《企業(yè)家》雜志記者采訪了陳軍，聽他梳理大客戶戰(zhàn)略怎樣布？
破解大客戶開發(fā)管理三大困境
關(guān)于什么是“大客戶”？陳軍的理解是：大需求，有置辦愿望；大支付，愿意支付更高的溢價；大復購，高復購率。
絕大多數(shù)企業(yè)都無法逃脫大客戶開發(fā)管理的三個魔咒——進不來、做不大和留不住。緣何產(chǎn)生這樣的問題，陳軍向我們娓娓道來。
“很多企業(yè)墮入‘為了開發(fā)客戶而開發(fā)客戶’的困局，招致內(nèi)部人才和效勞的客戶都面臨流失難題，很難完成持續(xù)性的業(yè)績增長。”陳軍著手《大客戶戰(zhàn)略：大客戶全生命周期管理》這本書的初衷，是基于對新冠疫情三年來的思索，也是對如何實施大客戶戰(zhàn)略的系統(tǒng)性總結(jié)。他以為，企業(yè)首先要處置客戶結(jié)構(gòu)存在的問題。
很多企業(yè)通常把大客戶開發(fā)僅僅視為一個技巧，更多用于前端銷售環(huán)節(jié)，沒有構(gòu)成系統(tǒng)性的戰(zhàn)略，特別是將時間線拉長到10年以上的大客戶戰(zhàn)略。當談到很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)呈現(xiàn)的困局，陳軍再次用“超級”這個尖利的詞總結(jié)了兩大極端：“一個極端是企業(yè)家自己開發(fā)和維護大客戶，或許他確實很擅長，可他也由此變成了超級業(yè)務員，公司整體的業(yè)務體量依然很難做大；另一個極端是大客戶資源都控制在銷售團隊或者團隊中的中心銷售人員手中，也就是發(fā)作客戶隨銷售員工的離職而流失的緣由。”對此，他直言：“不要讓客戶成為標志在你冗長名單中的一個個名字而已，經(jīng)過效勞創(chuàng)造價值，并且可以見證持續(xù)性的增長。”
那么，大客戶需求什么？是產(chǎn)品嗎？不，是方案！是教它怎樣執(zhí)行嗎？不，是一套站在全生命周期視角的處置方案！
陳軍之所以如此看重“大客戶全生命周期管理”，緣由在于他總結(jié)了于宅急送、順豐等多家大型企業(yè)管理營銷團隊10多年的理論閱歷發(fā)現(xiàn)，盤繞業(yè)績做管理、盤繞客戶價值創(chuàng)建個性化流程的大客戶開發(fā)途徑，值得推行。
時下，見多識廣的消費者曾經(jīng)站上了市場決議權(quán)的金字塔，一家企業(yè)沒有幾樣爆品、拳頭產(chǎn)品難以俘獲消費者的芳心。假定你所能提供的只是同質(zhì)化的產(chǎn)品和標配的效勞，距離打動消費者總是存在距離。用陳軍的話說，超級產(chǎn)品、超級效勞、超級價值，才干留住大客戶，并且打動消費者。
在以往輔導的企業(yè)中，經(jīng)常有企業(yè)與陳軍討論自己的困惑：以為“大客戶戰(zhàn)略”是那些To B企業(yè)的范疇，并不是自身To C業(yè)務可以思索的維度。
一杯星巴克幾十元錢，假定成為會員，多年累計的消費數(shù)額也是一筆可觀的收益；單次山姆超市的采購或許只需幾百美圓，但是，持續(xù)多年的消費記載定是不容小覷……所以，如何界定客戶的“大”和“小”呢？不要局限于某一筆訂單的客戶，而要用長期主義思想，站在全生命周期的角度看待。
在陳軍輔導過的企業(yè)中，不只需百億級、千億級的上市公司，也不乏眾多中小企業(yè)。一次，一位做足部保健生意的學員與陳軍聊起了展開的局限性，以為顧客的零散性限制了生意難以做大，陳軍卻不這么以為。“首先，你如何定義會員？是某一位到店顧客？還是他背后的家庭成員？其次，有了這樣的客戶思想，就可以經(jīng)過制定家庭套餐綁定家庭成員的效勞內(nèi)容，既可以效勞不同年齡段的家庭成員，也可以依據(jù)不同時節(jié)的頤養(yǎng)重點為家庭成員做定制效勞。這樣一來，雙方都是全生命周期的受益者。”
回到大客戶進不來、做不大、留不住這三大運營難題，陳軍以為，進不來暴顯露企業(yè)無戰(zhàn)略，無組織，無專業(yè)；做不大暴顯露企業(yè)無地圖，無途徑，無管理；留不住暴顯露企業(yè)沒有綁定客戶價值。所以，今天的企業(yè)缺少的是一套完好的大客戶戰(zhàn)略。不只企業(yè)家要注重，更要把大客戶戰(zhàn)略提升至未來十年的戰(zhàn)略高度。
打通大客戶全生命周期管理體系
企業(yè)需求設(shè)計搶先競爭對手的大客戶全生命周期管理體系，從開發(fā)前、開發(fā)中、開發(fā)后三個維度，系統(tǒng)化地建構(gòu)一套科學的大客戶開發(fā)管理體系，從而完成“戰(zhàn)略設(shè)計—組織架構(gòu)—資源配置—才干樹立—過程管理—機制設(shè)計—戰(zhàn)略設(shè)計—項目制管理”的八大業(yè)務閉環(huán)。陳軍在采訪中談到，很多企業(yè)家都是戰(zhàn)術(shù)高手，容易完成的是開發(fā)客戶這個環(huán)節(jié)，欠缺的是如何做管理、如何構(gòu)建機制、如何搭建體系的深層次戰(zhàn)略思索。特別對中小企業(yè)而言，在打通大客戶戰(zhàn)略的過程中需求突破一些障礙。
陳軍在26年的職業(yè)生活中，輔佐4萬多家企業(yè)構(gòu)建大營銷和大客戶體系。他以為，大客戶是業(yè)績增長的杠桿點，也是業(yè)績提升的破局點，企業(yè)做不好大客戶開發(fā)管理，很難完成突破性增長
一是中小企業(yè)受限于范圍和影響力，一方面在定位層面不敢制定高標準，另一方面要尋覓專業(yè)的團隊效勞大客戶，自然面臨人才的引進和公關(guān)營銷的進一步需求，可能存在資金方面的理想困難，由此產(chǎn)生了認知局限。陳軍直言：“企業(yè)要突破認知局限，敢想敢做，精準鎖定大客戶，很多時分就欠缺逼自己成功的一個觀念。”
為此，陳軍談到了當下中小企業(yè)可行的兩條展開途徑：本錢搶先和價值創(chuàng)新。本錢搶先這條路對中小企業(yè)而言，似乎空間有限，那些大型公司和超級巨頭曾經(jīng)將本錢打得極低，確實難以憑實力抗衡，因此，要在價值創(chuàng)新層面下足功夫。中小企業(yè)在資金、資源和肉體都有限的情況下如何做價值創(chuàng)新？看似悖論，實則不然。“越是有限，越要效勞最有價值的客戶。怎樣效勞？將你的產(chǎn)品打磨成最有價值的產(chǎn)品，用你的高效勞標準為客戶創(chuàng)造價值，以終為始倒逼自己不停迭代，終點就是起點。”陳軍說道。
二是企業(yè)最中心的三類資源無外乎客戶、產(chǎn)品和員工，要進步投資報答率，必需用最好的產(chǎn)品資源和員工資源效勞最有價值的客戶。因此，企業(yè)要精準鎖定客戶畫像、產(chǎn)品畫像和員工畫像。
《連線》雜志創(chuàng)始人凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術(shù)元素》一書中寫道：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，注重1%的超級用戶才是進步效率的關(guān)鍵。”
美國貝恩公司資深顧問弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reichheld）的研討標明，從10%最重要的客戶那里獲得的利潤，常常比從10%次重要的客戶那里獲得的多5?10倍，致使更多。
著名的“二八規(guī)律”說的是：關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)的比率約為2∶8。同樣，在企業(yè)中，80%的業(yè)績是由20%的高價值客戶貢獻的，剩余80%的客戶僅能貢獻微利，致使帶來負利潤。那么，高效的做法是什么？陳軍在書中中止了區(qū)分：哪些屬于20%的高價值客戶？哪些屬于80%的小客戶？企業(yè)要找出20%高價值客戶中的20%，即4%的超高價值客戶。最后，企業(yè)還可以找出4%當中的20%，即1%的頂級客戶（四舍五入到個位），這1%的頂級客戶就是最重要的大客戶。企業(yè)要將80%的時間和優(yōu)質(zhì)資源花費在1%的頂級客戶身上。特別關(guān)于資源有限的中小型企業(yè)而言，只需把資源投向頂級客戶，才有贏的可能！
三是，牢記全生命周期。當前，很多企業(yè)與客戶的關(guān)系已不只僅停留在單一的效勞層面，而是經(jīng)過協(xié)作打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，基于全生命周期理念效勞大客戶。
一家做To B業(yè)務的公司，從效勞客戶某個部門的單項業(yè)務到橫向鋪開其他部門，再到效勞整家公司；或者從效勞某個客戶開端，縱向延伸至其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的經(jīng)銷商。不管是哪種做法，都是樹立在“全生命周期”這個思想層面展開的。可見，盤繞大客戶的全生命周期組建一個大客戶部至關(guān)重要，其中應該包括市場組、銷售組和客服組。對此，陳軍形象地解釋：市場組在營銷前端擔任“鎖城”，承擔了“空軍”的定位職能，富有靈性地鎖定大客戶；銷售組在營銷中端擔任“攻城”，承擔了“陸軍”的占位職能，充溢狼性地執(zhí)行銷售戰(zhàn)略；客服組則在銷售后端擔任“守城”，承擔了“海軍”的上位職能，極具耐性地效勞和維護大客戶。
這樣一來，陳軍順勢給企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略思緒：效勞大客戶，不只需研討大客戶本身，還要研討客戶的客戶，研討客戶的競品，研討競品的客戶，也就是通關(guān)客戶產(chǎn)業(yè)鏈上下游。陳軍坦言：“大客戶戰(zhàn)略的制定表現(xiàn)了高度，在效勞全產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，應用八大模塊的科學管理體系，加之親人思想效勞客戶、陪伴客戶，表現(xiàn)了溫度。這樣的大客戶戰(zhàn)略難道不會越做越好嗎？”
在采訪的序幕，回到我們最初討論的問題：大客戶戰(zhàn)略怎樣布？陳軍總結(jié)為：經(jīng)過給雙方提供更好的價值，打造生態(tài)圈，拓展業(yè)務范圍，用長期主義的打法和升級思想，綁定客戶的全生命周期和它所在產(chǎn)業(yè)鏈的全生命周期。
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