“只需給玉子屋打去電話，就不擔(dān)憂會(huì)吃不到午餐”。
由于大環(huán)境下的外賣掙不到什么錢，古茗、書亦、茶百道等多家茶飲品牌，前幾日結(jié)合取消了外賣平臺(tái)的滿減折扣。
越來(lái)越無(wú)利可讓，簡(jiǎn)直是現(xiàn)下整個(gè)餐飲業(yè)的縮影。
平臺(tái)不可能減少抽成，消費(fèi)者不承受本錢轉(zhuǎn)嫁。規(guī)范化不好做、配送抽成高、客流減小損耗變大……這些都是商家們難以被了解的痛苦。
如何在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，持續(xù)堅(jiān)持較高的收益，商業(yè)形式的塑造尤為重要。
他山之石，能夠攻玉。日本最大的快餐企業(yè)“玉子屋”便憑仗其共同至簡(jiǎn)的商業(yè)形式，很好地處理了作為外賣商家的幾大難題，每天能賣出13萬(wàn)份外賣，一年銷售額到達(dá)90億日元（約5.4億錢）。
玉子屋能脫穎而出的理由，值得我們學(xué)習(xí)自創(chuàng)。
01
每天只賣一個(gè)單品的戰(zhàn)略
雖有如此大的銷售范圍，而這家企業(yè)卻并不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。創(chuàng)建50年，沒(méi)融過(guò)一筆錢，外賣業(yè)務(wù)全是自營(yíng)，不依托任何第三方平臺(tái)。由于玉子屋每天只做一個(gè)單品的外賣，一周的菜單只要五種，掩蓋工作日的周一到周五。
開創(chuàng)人菅原勇一郎還是銀行員工的時(shí)分，經(jīng)常感到想在辦公街區(qū)吃到廉價(jià)的午餐真實(shí)是太難了，由此產(chǎn)生了成立一家特地面向事業(yè)單位的外賣店的想法。
在當(dāng)時(shí)的便當(dāng)業(yè)普遍將“在工廠工作的藍(lán)領(lǐng)”定為目的客戶時(shí)，玉子屋將售賣人群圈定為“在日本橋和銀座等地工作的白領(lǐng)”，且比照便利店450日元左右一份的便當(dāng)，玉子屋430日元包配送的價(jià)錢在白領(lǐng)之中更受歡送。
除了價(jià)錢之外，玉子屋受歡送的秘訣還在于它家的便當(dāng)食材不斷是業(yè)內(nèi)最豐厚的，以50%的本錢率，高出業(yè)界同行10%~15%。而其之所以能夠在堅(jiān)持低價(jià)的同時(shí)拉升餐品豐富度，離不開單一菜單的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
極致的本錢控制，首先來(lái)源于巨額的采購(gòu)量。
一天賣出13萬(wàn)份相同的便當(dāng)，玉子屋關(guān)于原資料的采購(gòu)范圍，比相同體量的非單一菜單的同行高出至少數(shù)倍以上。只需最大限度天時(shí)用批量?jī)?yōu)勢(shì)，在與供貨商交涉的時(shí)分話語(yǔ)權(quán)就越大，原料的本錢自然也就更低。
此外，玉子屋會(huì)回收便當(dāng)盒重復(fù)運(yùn)用，堅(jiān)硬的樹脂資料日常運(yùn)用壓根摔不壞。使得其關(guān)于損耗包材的本錢簡(jiǎn)直能夠疏忽不計(jì)，只需求擔(dān)負(fù)清潔本錢即可。
加之玉子屋也引進(jìn)了大量的設(shè)備將便當(dāng)?shù)闹圃熳兊脵C(jī)械化，例如，1小時(shí)能夠煮好1.5萬(wàn)份米飯的全自動(dòng)煮飯系統(tǒng)、清洗回收留器的全自動(dòng)清洗系統(tǒng)等。
同時(shí)，玉子屋也從未將錢花在廣告宣傳上。自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，玉子屋從未打過(guò)廣告，獨(dú)一的廣告就是玉子屋每天飯點(diǎn)時(shí)辰穿越在辦公街的配送車。
玉子屋的商業(yè)構(gòu)造相似會(huì)員制，會(huì)員以所在職場(chǎng)為單位長(zhǎng)期訂購(gòu)，每天至少訂10份以上的餐即可。一個(gè)職場(chǎng)十個(gè)人訂餐的決策本錢并不高，但裂變卻很快，玉子屋創(chuàng)建初期在推行便當(dāng)時(shí)，其客戶群體簡(jiǎn)直每天都堅(jiān)持著50%以上的增長(zhǎng)。職場(chǎng)里的一批同事都在吃著玉子屋的便當(dāng)，就是最能觸達(dá)消費(fèi)者的廣告。
玉子屋將前面幾個(gè)步驟中省下來(lái)的錢，都投入到了便當(dāng)?shù)氖巢匿佋O(shè)上，所以能用比同行更少的錢，做出本錢率更高的便當(dāng)。
只顧著眼前競(jìng)爭(zhēng)能勝出的公司，通常會(huì)將本錢擠壓后，用降價(jià)來(lái)取得顧客的喜愛(ài)，或者更直接一點(diǎn)，將削減的本錢全部變?yōu)楸救说睦妗＿@樣的行為，是對(duì)本錢的惡性緊縮。玉子屋將儉省的本錢用到食材上，同等價(jià)位就不可能再有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于菜單越多，則必定本錢損耗越多。
除了以上幾點(diǎn)，玉子屋可以關(guān)于本錢停止良性緊縮還有一個(gè)重要緣由，就是他們的便當(dāng)廢棄率十分低。與業(yè)界均勻2%的比例相此，玉子屋的廢棄率約為0.1%。之所以能到達(dá)這個(gè)數(shù)字，也是來(lái)自于其的單一菜單的優(yōu)勢(shì)。
02
極低的高效配送
據(jù)統(tǒng)計(jì)，便利店的便當(dāng)廢棄率最高，假如遇上生意不佳的日子，能到達(dá)20%左右。這局部的損耗，自然最后都反映回了便當(dāng)?shù)膬r(jià)錢上。
玉子屋可以完成超低廢棄率的緣由，存在于其便當(dāng)?shù)呐渌头绞剑统Ｄ昀鄯e的預(yù)估訂單數(shù)的技巧上。且前者的優(yōu)勢(shì)尤為顯著，能夠說(shuō)玉子屋降低廢棄率的中心就是其共同的配送方式。
玉子屋的顧客都是事業(yè)單位的正式員工，因而配送地址和道路在交通條件不出問(wèn)題的狀況下，根本都是固定不變的。所以壓根不需求什么第三方配送，直接用送貨車從工廠裝貨，然后將便當(dāng)送到顧客所在的單位即可。
普通來(lái)說(shuō)，常規(guī)的配送方式，是先依照擔(dān)任區(qū)域來(lái)分散送貨車，然后將每輛貨車裝上必要數(shù)量的商品停止配送。但是玉子屋很共同。
玉子屋的配送方式是這樣的:擔(dān)任離工廠較遠(yuǎn)地域的送貨車，裝上比預(yù)估訂單數(shù)略多一些的便領(lǐng)先動(dòng)身，稱為先發(fā)組(遠(yuǎn)間隔組),然后在擔(dān)任的區(qū)域停止配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后動(dòng)身的后發(fā)組(中間隔組)獲得聯(lián)絡(luò)，與便當(dāng)數(shù)缺乏(或有余)的區(qū)域的配送組集合后停止補(bǔ)足。憑仗送貨員們齒輪般緊密的協(xié)作，將便當(dāng)?shù)膹U棄率控制到了最低限度。
例如，間隔大田區(qū)較遠(yuǎn)的新宿區(qū)擔(dān)任人多裝了一些便當(dāng)，于早上8點(diǎn)30分動(dòng)身。在送貨過(guò)程中肯定了整體訂單數(shù)后接到了本部打來(lái)的電話，依照電話中的指示將新宿地域剩余的便當(dāng)送往涉谷等其他地域。假如涉谷地域有多余或缺乏的便當(dāng)，就與最后動(dòng)身的大田區(qū)擔(dān)任人(近間隔組)在中間點(diǎn)集合后停止調(diào)整。
玉子屋的送貨員約200人，分別乘坐約160輛送貨車送貨。另外，送貨員分為3個(gè)區(qū)域共9組人，通常按組活動(dòng)。玉子屋每天的業(yè)務(wù)流程大約是這樣：
可以完成如此出色的協(xié)作，正是由于便當(dāng)?shù)钠贩N單一。假如便當(dāng)品種有很多種，就必需依據(jù)不同品種便當(dāng)?shù)娜狈?lái)停止補(bǔ)貨調(diào)整。如此一來(lái)，就會(huì)多花數(shù)倍功夫，配送也就無(wú)法順利停止。單一便當(dāng)形式設(shè)計(jì)正是玉子屋的運(yùn)作關(guān)鍵。
03
最有效的消費(fèi)者互動(dòng)
由于訂餐系統(tǒng)都是當(dāng)天下訂單，所以每天配送的便當(dāng)數(shù)都有變化。但玉子屋都能精確地預(yù)估訂單數(shù)量。
回收便當(dāng)盒的行為讓玉子屋能做到對(duì)顧客的零間隔觸達(dá)與得到最真實(shí)的信息反應(yīng)，是其降低廢棄損耗的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
玉子屋并沒(méi)有特地?fù)?dān)任銷售的員工，都是由送貨員停止各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。在上午送餐時(shí)和下午回收留器時(shí)，送貨員每天都有兩次與訂餐擔(dān)任人直接對(duì)話的時(shí)機(jī)。菅原會(huì)長(zhǎng)曾說(shuō)過(guò)，沒(méi)有比每周能見(jiàn)10次顧客更有益的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)了。
“您以為便當(dāng)?shù)目谖杜c份量如何？”“您希望可以增加什么菜品？”“您四周有比我們更好吃與廉價(jià)的選擇嗎？”“您公司最近有沒(méi)有大型活動(dòng)，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當(dāng)盒時(shí)的都會(huì)問(wèn)的四個(gè)問(wèn)題。
記載完答復(fù)后，工作人員會(huì)將便當(dāng)盒帶回公司，再檢查里面殘留的東西并注銷——哪些菜剩了幾，并在當(dāng)天將信息反應(yīng)給總公司。這些信息既用于優(yōu)化菜單，也用于預(yù)估次日的訂單數(shù)量。這一操作流程也是玉子屋商業(yè)形式的優(yōu)秀之處。
圖片
日本電視臺(tái)曾經(jīng)隨機(jī)抽取一天，檢驗(yàn)過(guò)玉子屋的預(yù)估才能。采訪當(dāng)天，玉子屋依據(jù)上述信息對(duì)第二天的預(yù)測(cè)為6.31萬(wàn)份便當(dāng)，而其第二天的銷售量數(shù)據(jù)是63126份便當(dāng)。其準(zhǔn)確度將廢棄率控制到了近乎能夠疏忽的地步。
而且，當(dāng)一個(gè)客戶長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有點(diǎn)餐時(shí)，玉子屋還會(huì)打去電話，真誠(chéng)訊問(wèn)客戶身體情況以及不點(diǎn)餐的緣由。很多客戶長(zhǎng)期由某位玉子屋工作人員擔(dān)任送餐，假如工作人員忽然好幾天看不到這位客戶，也會(huì)打去電話訊問(wèn)對(duì)方的近況。
在停止這些互動(dòng)時(shí)，能夠聽(tīng)到顧客們最詳細(xì)的贊揚(yáng)與埋怨。送貨員也會(huì)將這些聲音記載下來(lái)，貼到總公司的指定場(chǎng)所公示。
不過(guò)，顧客的“聲音”并非最中肯的群眾意見(jiàn)。例如，有人說(shuō)“某個(gè)菜真好吃”，但實(shí)踐上很多人都剩下了；或者有人埋怨“某個(gè)菜真難吃”時(shí)，許多便當(dāng)其實(shí)全吃光了，等等。
運(yùn)營(yíng)學(xué)中有個(gè)詞叫做“聲音大的少數(shù)派”。意義是注重傾聽(tīng)顧客的聲音這個(gè)想法很正確，但是某一位顧客的聲音并不一定能代表一切顧客的聲音。假如是面向少數(shù)顧客的生意，那么逐一聽(tīng)取每個(gè)人的意見(jiàn)很重要。但是關(guān)于面向顧客數(shù)量龐大的生意，卻并非如此。
例如，酒店餐廳之類的中央大都會(huì)設(shè)置一個(gè)意見(jiàn)箱，讓顧客們能夠傳達(dá)本人的意見(jiàn)。這時(shí)就要特別留意相似上述留言，假如不是產(chǎn)品真的有問(wèn)題的話，它們有可能便是聲音大的少數(shù)派——特地跑去寫意見(jiàn)的顧客，可能會(huì)是愛(ài)埋怨的人、很挑剔的人或由于某些偶爾事情而怒不可遏的人。
承受顧客合理的意見(jiàn)并加以改善當(dāng)然很重要，但是傾聽(tīng)一切顧客的聲音是件極端艱難的事。由于聲音大的意見(jiàn)常常是最容易被聽(tīng)到的，假如只聽(tīng)到聲音大的人的意見(jiàn)，可能會(huì)令判別失誤。對(duì)群眾商品而言，那些緘默顧客的滿足度同樣重要。
圖片
這方面，玉子屋就做得非常出色。大數(shù)據(jù)固然能夠準(zhǔn)確把握銷售狀況，但并不能得知到顧客到底吃剩了什么。而玉子屋就能夠經(jīng)過(guò)檢查便當(dāng)盒來(lái)獲取信息，能分明得知顧客實(shí)踐上都吃了些什么，從而理解那些緘默的顧客對(duì)便當(dāng)能否稱心。
這種真實(shí)有效、長(zhǎng)期穩(wěn)定的面對(duì)面互動(dòng)反應(yīng)，是目前國(guó)內(nèi)外賣O2O形式的大數(shù)據(jù)剖析還無(wú)法達(dá)成的。
04
超矯捷的供給鏈
預(yù)估再準(zhǔn)確，也會(huì)遇上突發(fā)狀況，例如天氣預(yù)告不準(zhǔn)，突如其來(lái)的雨天勢(shì)必會(huì)有激增的訂單。
為了對(duì)付突發(fā)狀況所隨同的不測(cè)需求，玉子屋把中央廚房直接建在了供給商左近，并將間隔控制在15分鐘車程以內(nèi)。
菅原會(huì)長(zhǎng)在承受采訪時(shí)，便談到過(guò)一件玉子屋關(guān)于某個(gè)突發(fā)雨天的處置方式。
某個(gè)工作日，玉子屋的訂單最高預(yù)測(cè)是6.7萬(wàn)盒，最低預(yù)測(cè)為5.8萬(wàn)盒，并將這兩個(gè)數(shù)字報(bào)給了供給鏈協(xié)作商們。
前一天晚上，玉子屋依照最低訂單預(yù)測(cè)的數(shù)量向供給商訂購(gòu)食材。在開端承受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次實(shí)時(shí)訂單數(shù)據(jù)，并與共享給一切供給商。凡是呈現(xiàn)任何需求缺口，供給商們都會(huì)依照訂單狀況，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材停止烹飪，制造菜單食品，而這過(guò)程又需求15分鐘。
等到那日截止承受訂單時(shí)，由于上午的強(qiáng)降雨，訂單總數(shù)到達(dá)了66880盒。而當(dāng)最后一批配送車分開工廠開端配送時(shí)，最低預(yù)測(cè)與實(shí)踐訂單之間的差距就已被完整填補(bǔ)。
玉子屋范圍經(jīng)濟(jì)下的供給鏈反響速度，使得其在各種條件下都能如魚得水，消費(fèi)者的信任度自然水漲船高，“只需給玉子屋打去電話，就不擔(dān)憂會(huì)吃不到午餐”。
玉子屋勝利的關(guān)鍵正是用環(huán)環(huán)相扣的整體協(xié)作放大了優(yōu)勢(shì)。每家公司都會(huì)在制造產(chǎn)品時(shí)考慮最適宜的制造辦法；在銷售時(shí)考慮最適宜的銷售方式，在配送時(shí)選擇最適宜的配送方式。但大多數(shù)的時(shí)分都是進(jìn)入了“權(quán)衡取舍”的狀態(tài)，即“這樣做了就不能那樣做”，捉襟見(jiàn)肘。
比方由于入住了外賣平臺(tái)獲取客流但被抽成，而不得不進(jìn)步售價(jià)，或者是配送條件有限而需求更高本錢的包材從而又被損耗了利潤(rùn)……
玉子屋并沒(méi)有將這些環(huán)節(jié)分開考慮，整合化的商業(yè)系統(tǒng)，才是玉子屋強(qiáng)大的緣由。
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